個案一

全球製造商的高階團隊：透過團隊規範改善心理安全感

這位執行長在公司擔任財務長約兩年之後，在十二個月前就任這個職務。他接手時，管理團隊主要由能力強、資深的員工組成。每個月高階主管會議中，大家缺乏熱烈的討論，對他的想法總是排斥，讓執行長感到相當沮喪。公司無法達到他告訴投資者的目標，而當他問團隊應該如何解決這些問題時，他們也沒有什麼反應。

為了更瞭解這個團隊的動態，我們訪談了團隊所有的高階主管，蒐集到以下的資訊：

• 會議的氛圍讓人不安，所以大家不太發言。

• 他們覺得提出棘手的問題會被修理。

• 如果提出了一個可能有風險的問題，話題很快會被轉移，不會解決。

• CEO 訂定不切實際的目標，很少採納執行團隊的建議。

• 如果你告訴 CEO 為什麼無法達成數據的目標，就會被貼上失敗者的標籤。人們就努力討好他，說他想聽的話，而不是告訴他真相。

• 他對與自己不同的想法，似乎無法對事不對人。如果質疑他，他會報復。

• CEO 很難接受反對的意見或其他的觀點。他有自己的想法，堅持不變。

• 執行長會打斷大家的討論，直接說：「我決定了，讓我們繼續。」這就是指令。當然，有時他必須做最後決定沒錯，但他常常太早、太頻繁下決定。

• 你可以看得出 CEO 的沮喪，因為他會在休息時把我們中的一個人拉到一邊，抱怨那個意見不同的人。

這個案例說明低心理安全感的影響 - 即使是經手數十億美元業務部門的高階主管（都是自尊心很健全的人）也不敢說出來。

好消息是大家都同意這個團隊沒有進行應有的討論。壞消息是，CEO 認為這種狀況都是團隊的錯，他們也責怪他。我們解決這個僵局的第一步是協助團隊建立一套他們都同意遵守的新規則。團隊規範是管理人們如何一起共事的不成文規則，例如，如何做出決策、提出有爭議的話題是否可以接受、團隊會議的頻率和議程、團隊如何處理分歧以及資訊如何以及何時共享。規範通常是非正式地成形，不會特別考慮到這些規範是幫助還是阻擾團隊績效，也通常是改善團隊功能的極大契機。

在一場異地會議中，我們讓團隊討論心理安全感對團隊績效的重要性。我們描述了心理安全感的注意事項，說明心理安全的環境如何促進開放和誠實的態度，這是困難的對話與激烈的討論所需要的要素，進而打造更好的績效，並且說明這些都需要勇氣，也是團隊領導者與成員同樣要負起的責任。接著，我們使用團隊規範練習（火箭模式：點燃高績效團隊動力實戰全書，第 329-332 頁）來幫助執行團隊制定一組規範，以營造一個讓人們感到安全的環境，讓他們可以進行公開、誠實的討論並為高績效負責。

新制定的規範包括鼓勵心理安全感的行為（例如，邀請他人挑戰你的想法並感謝他們這樣做），以及要求大家要表達想法而不是保持沉默的對等義務。當團隊最後制定了他們的新規範，我們就讓 CEO 和每個團隊成員公開承諾他們將如何以不同的方式行事。在接下來的幾個月裡，我們引導多次團隊會議，提醒大家注意新規範，確認規劃足夠的時間讓大家辯論和討論，並讓團隊評估每個成員遵守新規範的程度。在幕後，我們指導這位意圖良好但是對自己行為如何影響心理安全感缺乏洞察的執行長。一段期間之後，團隊氣氛的恐懼感降低不少，討論變得更加熱烈，公司績效也有所改善。

個案二

CPG 公司高階主管團隊：透過人才管理改善心理安全感。另一個培養心理安全感與團隊績效的方式，就是確認團隊裡的人是適合的人才。領導者選擇團隊成員時，個人的績效通常是考慮的要素，但是他們也需要思考這些潛在的成員能不能在團隊中促進心理安全感，協助強化團隊裡其他成員的績效。團隊成員可能是為團隊效能提升數倍、或是讓大家努力事倍功半的人，因此領導者應該評估他們能否直接為團隊成功帶來助力、培養或妨礙心理安全感、強化同仁績效的程度。

CPG 執行長基本上都展現對的行為模式，但是高階團隊的心理安全感卻是低迷的。新上任的財務長擁有深厚的財務背景以及團隊極需的合併與收購經驗，但是急於表現的他，總是快速地點出大家的缺點，以及回應他說法時的瑕疵。他是個老練的辯論家，喜歡提問「陷阱題」，而不是真誠想要聆聽其他人的想法。

我們與這位執行長密切溝通，針對以下兩個項目評估高階主管團隊的7位成員： (1)帶來極高的績效以及 (2) 表現出促進心理安全感的行為。我們請他將這些團隊成員，在這兩個面向構成的矩陣上給予分數，找出這些團隊成員的類型：Misfit邊緣人、Death Stars死星、 Cheerleaders啦啦隊員、 A Players Ａ級選手。

Misfits 邊緣人

在象限的左下角是缺乏必要的技能與知識、無法為團隊的成功做出貢獻的人，而且他們的行為也讓他們與其他人更為疏離。雖然他們為團隊帶來的負擔似乎很明顯，但這些邊緣人有時最終會出現在團隊裡。人總是在那裡、夠資深、組織裡的政治、人才短缺或團隊領導缺乏人才敏銳度通常是 Misfits邊緣人出現 的根本原因。因為他們缺乏成為高績效團隊成員的特質，又妨礙別人對團隊的貢獻，所以最好的補救辦法是幫助他們找到新的歸屬。執行長辨識出高階執行團隊裡的一位邊緣人，應該已經差不多要離開了。

Death Stars 死星

這些是位於右下角象限的人員，在他們自己的領域通常都表現優異，但是對心理安全感、團隊、團隊整體績效基本上是有負面影響的。領導者往往因為他們個人表現傑出而容忍死星帶來的損害。但是不管他們表現有多耀眼，隨時間拉長，死星個人的貢獻很少可以彌補他們對團隊心理安全感和整體績效所帶來的傷害。

執行長從自己的觀察，加上看到財務長的360回饋報告之後，認為新上任的這位財務長就是一名死星。他很誠實地對財務長說明他對團隊成員的期許，也清楚回饋，告訴對方他表現卓越的地方，以及不能接受的部分。九個月之後，因為執行長看不到任何實質的改變，決定換掉財務長。有時候回饋跟指導可以讓死星有所改善，有時候走馬換將才是最好的選項。

Cheerleaders 啦啦隊員

在左上角象限的是那些可以營造心理安全感、但缺乏可以直接貢獻團隊績效的知識與專業的人。領導者選他們進團隊，因為他們自信、積極的特質，只是他們會花很多的精神來彌補自己在績效上的不足。啦啦隊員對於團隊的心理安全感注入正向的力量，但是他們能力的紀錄不高，通常不能進入遊戲主場，只能留在場邊。執行長承認他的團隊裡有一位啦啦隊員，下一年度會優先替換掉這位同仁。

A Players Ａ級選手

最後，右上角的是擁有知識、技能、擁有能夠讓他們對團隊有所貢獻的動力、能夠促進心理安全感、讓團隊成員充分發揮的人。Ａ級選手讓團隊力量加乘，是每一個高績效團隊的骨幹，而且團隊領導者應該盡所有能力讓身邊都是這樣的成員。所以要開始評估目前的團隊成員，將他們對照剛剛列出的圖表，然後採取行動，將人才升級。還好CPG 公司有很多Ａ級選手，其中有4位成員屬於此類型。

對領導者的建議

在此推薦四個方法，促進團隊的心理安全感與當責感。

首先，以身作則。團隊領導者應首先根據個人績效 x 心理安全感的績效維度來評估自己。如果他或她是Misfit邊緣人、啦啦隊長或死星，那麼請放心，團隊的心理安全感和績效肯定將受到影響。要被視為 A級選手，領導者需要投入時間，表現出與心理安全感和團隊績效相關的積極行為，並證明他們正在為團隊增加價值。以身作則還包括接受團隊領航者的角色。團隊成員對績效和心理安全感的意圖很好，但有時需要一定程度的配合度。不願執行團隊規範的領導者可能會被視為軟弱、虛偽的領導者。

其次，思考人才的時候，不要心軟。邊緣人、啦啦隊員、死星都必須升格成Ａ級選手，不管是透過選才或是發展，都必須如此做。

第三，訂定團隊規範，明確說明對於團隊心理安全感與績效的期許。研究顯示只有5分之1的團隊是高績效的團隊，而無法以身作則、忽略心理安全感與團隊績效就是這可怕數據的主因。能夠做到這三項行動的領導者，就能做更好的準備，建立高績效的團隊。

最後，請記住，領導者的任務就是創造優異的結果。也請記得，心理安全感是促成團隊績效的途徑，而非一個目標。它對於需要合作的議題、需要團隊成員表達想法時非常重要，但是卻不是每一個議題都需要考慮到的藉口。太多團隊陷入包容性的迷思，每一件小小的事都要取得共識，這不僅浪費時間和精力，也讓團隊分心，無法展現高績效。心理安全感應該讓團隊充滿力量，可以進行熱烈、真誠的討論，一起討論誰應該對哪些決策負責，在哪些議題上需要參考誰的想法。