我們認為不斷重複之前的做法就是最好的方法。而且我們花了大量的精力去更好地執行它。在某公司的一位高管表達了自己的這一堅定觀點之後，人們陷入了長時間的沉思。我們都知道，有很多企業因為不斷重複之前的做法（而且也花了大量的精力去更好地執行它）而慢慢走向了墳墓。

為了避免這種命運，很多公司都推出了新的戰略措施。其目的在於促使組織的每位元成員把注意力放在一些首要的目標上，因為這些目標有助於企業未來競爭力的打造。這些戰略措施包括引入改進的商務模型，快速轉向以滿足突如其來的市場需求，以及提出開創性的產品服務理念。

然而不幸的是，這些計畫的成功幾率非常不盡如人意，其中大約只有三分之一取得了成功。事實上，新的策略計劃的確給高效企業提出了兩大挑戰，它們分別是：

第一，戰略計畫的實施要求企業的各部門打破藩蘺，共用相關資源。然而，高效企業並不是天生就具備這種能力，他們需要付出極大的努力才能調動員工的參與積極性。

第二，戰略計畫的前景不明確。從長遠來看，企業面臨的形勢必然會發生巨大變化，它的戰略計畫要達到預期的效果，也必須適時而變。高效企業不願意面對不確定性，所以他們需要學會如何在變化中學習。

讓員工積極參與進來和持續學習這兩點，在很大程度上打破了高效企業的習慣。但是，這正是執行戰略措施應有的方式。

企業要想在執行戰略措施的過程中一直保持這種方式，提高其計畫成功的幾率，就需要遵循以下七大原則。

1、專注

企業必須將新的戰略計畫擺在首位，必須提供有力證據來證明它的確有助於組織整體戰略的執行，而不是用別的“奇思妙想”來取代它。為建立這種專注力，企業應重點關注那些既能實現最佳效果，又能將不穩定性降至最低的戰略計畫。

企業通常是根據其預期經濟效益來衡量具體戰略計畫的影響力。但是，企業只能從中看到效益規模，卻無從知曉其影響好壞。許多所謂的戰略計畫在本質上其實大同小異。企業往往希望新戰略措施能夠讓自己在將來立於不敗之地，遺憾的是，規劃未來並不能一味地以追求利潤為目標。

在瞬息萬變的商業環境下追求高效能，不確定性是不可避免的。如果結果已成定局，那麼它就談不上是戰略舉措。避免出現不確定性的秘訣是不斷學習：你的戰略計畫是否可以被拆分為一種真實的“學習模組”課程?

要挑選出企業應該專注的為數不多的戰略計畫（這就意味著推遲某些當前活動方案），就要求組織的高管必須具備良好的判斷力和方向感。這當然不能確保實現最終效果，但如果不專注，一切只能是紙上談兵！

2、組建最佳團隊

沒有任何一個企業願意看到自己的精英們無用武之地。企業在挑選人員組建最佳戰略計畫團隊時，應考慮幾大因素。

為戰略計畫執行團隊挑選成員，必須像委任其他要職一樣全力以赴，企業需要採用可靠的人才管理和任職流程。企業裡各自為政的部門總是有理由把最優秀人才留在部門裡為己所用。但是，企業內的能人是否應該日復一日埋頭於重複進行的工作，還是應該參與戰略計畫的實施呢？把他們調去參與戰略計畫的實施，應該出於為其職業發展考慮的動機。

要實施一個戰略計畫，必然需要來自高層的支援，這位高管要為整個團隊指明方向。企業必須確信他對計畫的成功實施具有濃厚興趣，並具備跨部門管理的經驗。要知道許多高管往往是憑藉自己之前在某個部門內的成功獲得晉升，其思維有一定的局限性。此外，企業還應確保他有充裕的時間來執行這項工作，因為這遠遠不止像偶爾核對文件這麼簡單。

企業在指定戰略計畫執行團隊的成員時，必須確保他們明白哪些工作是他們從此以後都不用再做的。如果什麼都不變，計畫顯然不會成功。例如在多數情況下，如果這個團隊的領導者沒有把所有時間都花在計畫上的，成功只能是空想。

3、分階段執行

大型戰略計畫的完成不是兩三天的事，花上兩三年的時間都很正常。許多隻會重複之前路子的企業往往能夠輕而易舉地實現各種短期目標，對於長期目標卻摸不著頭腦。

將計畫實施工作分階段展開，例如以三個月或是六個月為一個階段。不斷根據自己的學習所得來確保最終目標的逐步實現。

提前獲取重要資訊。如果此路不通，則最好儘快找到合適途徑，並放棄或修改計畫。

確信各個執行階段都能夠取得應有成效，例如實現客戶利益和公司成本的雙贏效果。

集思廣益。只決定目前需要決定的東西，然後靜觀其變，並在適當的時機根據更多資訊做出更好的決策。

4、全方位思考下一步行動

企業可稱它為“內心演練”，正如高水準的運動員會在心裡排練其比賽項目一樣。在採取行動之前，全方位思考該做的事情和可能出現的後果，以確保萬無一失。

只會重複老路的企業不懂如何進行內心演練，因為他們並不真正需要它。但在日新月異的商業環境下，如果等碰到困難再臨時抱佛腳，為時已晚。如果什麼都即興而作，接下來將是一片混亂。

戰略計畫團隊必須定期進行內心演練培訓，作為項目發起人的高管要以陪練的身份參加。抓住每個審視團隊的良機，時刻明確團隊職責。發現機會，研究策略，確定學習進程。

審視下一步所需的資源和實力。在部門習慣各自為政的企業裡，這是一項非常繁重的工作。

探討下一步驟中的決勝因素。哪些工作需要團隊最高程度的關注？探討執行風險，因為出現意外是戰略計畫執行過程中常有的事。

5、發動企業全員參與

由最高管理層直接領導的戰略計畫對於各大部門都習慣了各自為政的企業來說，是一項挑戰，因為這看起來似乎跟哪個部門都無關，是“別人的工作”。如果孤立地按照其技術重點來執行戰略計畫，那麼計畫本身也將很容易演變為新的孤島。

要讓組織上上下下都看到公司的高管對戰略計畫的成功實施全力以赴，這一點很重要。雖然聽起來似乎很容易理解，但當一個企業充斥各自為政的文化，你就不能想當然了。員工將從高管團隊的一舉一動中審視戰略計畫的重要性。

從一開始，企業就必須確保讓會受到戰略計畫影響的不同部門的人員各就各位。將他們納入執行團隊是一個不錯的選擇。最後，你還必須及時向他們尋求回饋，以便確保他們能更有效地借助現有成果開展業務。

負責給戰略執行提供所需資源的人也應該被納入執行團隊中。這樣使得他們可以重新考慮資源的具體走向。你還可以借助他們的視角改善下一步的執行方案。

關注利益相關方。其中有些人可能是你想也想不到的，還有就是對執行起促進或阻礙作用的意見領袖。如果忽略了他們，企業可能遭受致命打擊。如果好好利用他們，可能收穫寶貴意見。

6、跟進

在企業內部，對計畫進行跟進是最基本卻又是最讓人反感的工作。

習慣了重複老路的企業對過去非常上心，例如確認應實現的目標是否已實現。其目的在於調查問題、尋找問題根源並追究責任。工作績效被人跟進的員工非常害怕它。負責跟進員工績效的經理人亦不想落個“無所不管”的罪名。

執行戰略計畫時，“跟進”的目標與回顧過去恰恰相反，它側重于未來和後續步驟。

確定計劃後，應隨時檢查目標進度，演練後續方案，儘快採取正確的行動。這就要求你建立一種透明的文化，因為需要給大家共用進度資訊。你是要尋求解決方案而非追究責任，廣納意見而非閉門造車。

在計畫實施的實驗性階段，應及時瞭解相關進度。這要求定期對工作進度進行正式和非正式的彙報，樹立起不推卸責任的企業文化。適時反省錯誤是學習和進步的機會。當計畫不明確時，團隊成員將更加依賴彼此之間的表現。他們需要不斷挑戰和支援對方，以確保團隊的整體業績。

當個人職責不明確時，專案發起人的日常跟進工作—掌握執行的脈搏—對在碰到緊急問題時收集充足資訊十分重要。

7、 全力以赴

參與戰略計畫的員工每個人都有自己依然要承擔的本職工作，所以，他們可以選擇不承擔這份額外的職責。他們只需本著公平、正直的態度對相關事務進行投票就行了。

對戰略計畫的實施承擔義務是一種情緒狀態，而非一個邏輯流程。人們因為有這種情緒狀態，從而願意全力以赴。其蘊含的道理很簡單：自始自終，企業應讓員工獲得情感體驗，從而使他願意付出個人努力。但在高度追求效能的企業裡，組織往往儘量抑制員工個人情感。

當員工扮演的角色能讓他們感覺到自己在社會環境下的合理地位時，他們將精神倍增。這是積極的情感體驗。給員工一定空間才能實現雙贏。

作為一個領導者，需要做到以下幾點才能讓團隊成員獲得積極的情感體驗。

一切將從作為領導者的你開始。你的想法左右著周圍所有人的行動。你是真的全身心投入到戰略計畫中，還是僅僅期望團隊成員來完成所有工作，而自己依然按日常慣例行事？

你是否對你的團隊成員真的感興趣，從而會去瞭解激發他們努力拼搏的真正動機？當問及是什麼原因促使他們的團隊成員與眾不同時，所有得力的領導者都會毫不猶豫地回答說：“那是因為我個人對每個團隊成員的興趣。”

你是否真的給自己的社會角色留取了一定空間，以幫助每個團隊成員走向成功？或者，你一心只關注個人角色？

如果戰略計畫失敗，說明組織至少違背了上述七大原則之一。這七大原則均為常識性問題，為何常常被人忽略呢？

執行是一種不同的生活方式，是一種文化。按一成不變的模式啟動戰略計畫，而不樹立執行文化，這個計畫註定失敗。這七大原則是企業執行文化的基石。