許多研究顯示在疫情下導致大量人員居家遠距工作，對管理階層與員工會帶來怎樣的壓力。辦公室工作中越來越嚴重的溝通問題、中斷的社交活動對工作的干擾，工作與休閒生活的切換困難，都是這些研究報告中點出的部分問題。

有一份關於參與度的調查報告就值得我們認真看待。報告中顯示參與度這項職場的評估要素，即使因疫情強迫大家調整工作習性，卻沒有受到負面影響。這份調查對象為歐洲各地中型到大型企業的中階經理人，由位於美國奧克拉荷馬州Tulsa的性格測評與領導力發展公司Hogan測評協助進行。這份調查發現86%的員工對其組織有參與度，42%則是高度參與。

員工參與度所指的是員工對組織和工作的投入感與情緒的連結，最高境界的參與度，是員工的工作與公司的文化、動機與價值觀相吻合。根據霍根說明，員工的參與度主要取決於領導者的效能，而高效能的領導者所指的是能夠領導高績效、高參與度團隊的領袖。

所以，或許這份調查所發現的另一個重點不會讓人太意外。這份報告顯示60%受訪者表示他們調整至遠端工作後，主管提供足夠的支援，而且超過80%表示雇主對他們適應遠端工作提供支持。Hogan執行長Scott Gregory認為調查的結果「非常有趣、非常正面。」他並且表示他認為調查的結果顯示「人們大多對組織（回應疫情）的調整相當滿意。這些組織做出了快速、適切的反應。」

Gregory也認為這些經理可能接收到對他們的建議，了解需要表達同情與同理心，特別是在困難的時刻，更要展現人性的一面。同樣的，員工們似乎也願意體諒主管，了解調整成遠端工作所面臨的挑戰，知道遠端工作並不是因為員工能力不足，而是面臨前所未見的事件。實際上，如此激烈的危機事件或許讓主管與員工有不同的觀點，對於可以控制、無可控制的事務有新的體認。

藉由過去三十年針對工作績效與領導效能的研究，Hogan發展出一套領導力價值鏈，認為性格驅動領導力，也會激發員工的參與度，最後驅動出組織的績效。性格也影響經理人與員工互動的模式，以及團隊彼此如何互動。這鋪陳公司的文化，當然，這是員工參與度另一個關鍵元素。

Hogan這份報告跟其他類似報告與數據都發現，調整至遠距工作後，對於生產力並未出現嚴重的負面效果。報告顯示44%的受訪者認為他們更有生產力，42%認為遠端工作與實體在辦公室工作時，生產力差不多。除此之外，被問及他們團隊整體的生產力時，67%認為遠端工作時生產力較佳。但是另一方面，數位合作與溝通卻讓他們感到特別無力。

話說如此，這份報告也點出一個重點，「或許維持員工參與度和高績效遠端工作團隊的最大挑戰」就是辨識出出現疏離感的員工。「每週會議時，所有人都能看起來很投入、有工作的動力，但是要看出哪些人在遠端工作時面臨挑戰就非常困難。」在這樣的狀況下，主管贏得部屬信任就非常重要，讓他們願意針對參與感展開坦誠的對話，一起討論如何維持工作的動力。報告也說：「針對領導績效投入數十年的研究告訴我們，如果想要在後疫情時代維持高績效的團隊，主管必須具備高度調適、強烈溝通技巧，並且對脆弱的員工表達支持時，展現深度的同情心。」

套句Hogan執行董事Zsolt Feher的話：「遠端工作的優勢之一，就是不容易將活動與生產力混淆。有些員工善於在職場『被看到但是完成事項不多』，遠端工作時，要求員工產出實質成果，所以政治技能反而比較不受用。對於所有員工，領導者應該更著力於目標的設定，跟面對面實體工作時一樣要求達到目標與時程的規範。能自律地完成他們目標的員工是很容易看見的。」