世界上每個人都會在職涯中的某個時候脫軌，或是顯現他們的黑暗面。也就是說，來自各行各業的人不可避免地會展現出一些行為和反應，這些行為和反應最終會導致其領導力、關係及績效受到阻礙。但是為何在全球各地那些具有自我認知且受教育的專業人士明知那些會誘發壓力的行為會阻礙發展，卻還是做出那些行為呢?

弗洛伊德將此總結為”生活糟透了就處理你自己”，此觀點是假設我們對神經緊張的學習歷程從一出生就開始。你從來不會看到新生兒一出生就會笑吧?是冷的、是明亮的、是外來的，弗洛伊德相信經驗會跟著我們，留下殘餘的創傷在潛意識中的某個地方。如果你無法認同他這項未經證實的論點，想想嬰兒在幾年後可能最喜歡用的字是”不”。為何他們總是說"不”呢?他們是在測試邊界、測試極限；他們在了解他們眼中的世界，同時他們也被教導行為舉止該如何表現。往往這些指示跟他們的自然傾向相左。他們透過適應及試驗以找出他們的方式。

一個兩歲的小孩會成長並進入小學。在那裡她/他面臨新的權威人物（教師），同伴（同學）和一個更複雜的社會。這孩子繼續嘗試要去解決因羞辱、傷害和其他創傷所造成的缺陷感。這些在中學，高中和其他地方繼續演變。 每個孩子都曾受到傷害，當老師提出問題時他們不知如何回答，在校園裡面對霸凌；更不用說到了青少年時期，害怕被拒絕的恐懼意外地出現了。

突然，到了二十多歲時我們的個性生成，且相關的傾向變得更具體。而那些我們一直以來為了達到目的或解決不足感所採取的行為，便成為我們所有反應的無意識的工具。

高階管理者只不過是一群成年人，他們處理著在他們一生中碰到的相同的心理問題。同樣的，他們的父母、老師和在校園裡的欺凌者、他們的老闆、同事和屬下（以及工作本身的壓力）也會讓他們不舒服和情緒不安。因而出現幾乎不可控制的反應。他們為什麼會如此失控呢？部分原因是習慣使然，另一部分則是因為那些反應在過去對他來說是有用的。

個人在壓力下會選擇的反應可分為三大類。前兩類是眾所周知的：戰鬥（對抗）相對於逃避（疏離）。 但是較少被討論的是成為欺凌者的朋友或接受壓力（默許或虛假順從）。 弗洛伊德認為這些反應是歇斯底里的，焦慮的和強迫的。著名的精神分析師凱倫何尼則將這些行為歸類為抗拒、離開和面對。

研究顯示領導者的溝通風格和表現驅動力的方式受到他們經營的地理區域的影響。同樣道理，有些文化比其他文化更能容忍管理階層的某些脫軌行為。據此論述，一個人黑暗面的傾向可能是一個忌諱的弱點，相反地，也有可能以某種方式避免違反現有對一個可接受的領導人應有的行為的理解。

舉例來說，當組織強調階級時，新領導者傾向於發展獨特的因應技能。 一個領導者的工作就是與屬下一起執行上級交辦的任務。如果過度使用這些技能，這種優勢可能導致媚上欺下的領導風格，其特點是在向上報告時過度聽從或突然注意細節，在指揮下屬時則發出火爆的指令或拒絕妥協。 這種行為在某些國家是更容易被容忍的，如土耳其、印度、塞爾維亞、希臘、肯亞、中國大陸、香港和南韓。在這些地區營運的組織其領導者往往在他們的老闆面前是非常勤奮和盡職的，但是在他們的屬下面前則表現出嚴肅和專權的一面。雖然這些行為沒有在美國、英國和澳洲等國的組織領導人身上有較極端的表現，但這些相同的傾向被發現在這些地區對工作的成敗影響最小。

在世界其他地區，領導者在壓力下變得憤世嫉俗甚至是偷偷地抵抗是更可以被接受的。這些反應通常在個人被迫追求目標或執行任務時沒有被說服或缺乏合理的理由時會發生。這種風格的領導者在紐西蘭、印尼和馬來西亞受到更廣泛的接受，且似乎並不妨礙他們的升遷。

因此，當務之急是研究那些在國家或地域性特定的黑暗面的傾向，這些傾向在晉升到高階管理職位時或多或少是可以被容忍的。這些資料告訴我們一個國家的領導力生成的因素，也為我們提供一些線索以了解哪些行為會讓工作人員佩服、討厭或效法。此外，了解文化的差異可以幫助利害關係人提出正確的問題，並做出正確的決定。黑暗面的行為平時並不明顯，通常要到這個人在一個新的、複雜和壓力的情況下才會顯現出來。因此，早日評估可以幫助您在做出晉升決定前確認這些行為的傾向。