許多跨國企業在人才遴選與發展上經常應用於預測行為、發掘人才潛力的霍根測評系統(Hogan Assessments)，包含了三個主要的測驗工具，分別是測出人的Bright side (HPI)、Dark side (HDS)、Inside (MVPI)。測量人才一般情形下成功特質行為的HPI由性格心理學著名的大五理論所發展出來，從原本五個大維度再細分為七個，包含了：調適、抱負、社交、人際敏感度、審慎、好奇及學習方式；而測量人才在壓力之下才會顯現之風險行為的HDS，則是依據臨床心理學的研究，提前預告了一個人可能導致失敗的特性，共有十一個維度：激動、多疑、謹慎、內斂、消極、自大、狡猾、戲劇化、幻想、盡職及恭順。最後用於檢視偏好及價值觀的MVPI的，亦是揭露可激勵個人的因素、其領導風格等的工具，十個維度分別為：認可、權力、享樂、利他、歸屬、傳統、保障、商業、美感以及科學。

而實務上如何使用霍根這三個測驗，得到有所意義的數據並有效解決問題，以下有六個實際應用案例可以作為參考：

Case 1

有一家全球工程設計公司，非常用心於接班人培育，而在辨識潛力人才上，他們使用霍根測評，他們發現擁有高度潛力的人在HPI的抱負、社交及人際敏感度這三個維度上，是高於其他人的。他們顯現出競爭、積極主動並有好的社交技巧。

Case 2

一家連鎖便利商店使用霍根來辨識人才，發現高潛力人才在HPI的抱負、調適、學習方式這三維度上有較高的表現，其反應出他們積極主動的態度、迅速依沈重的工作負荷而調整，並用心仔細於訓練學習

Case 3

HPI可以測出個人性格的光明特質，但這並無法顯現個人的全貌，這時HDS及MVPI是很重要的工具，可以知道這些人在升上更高職位後是否有要不得的風險行為，或是和組織文化上能契合、適應

一家為Fortune 100的零售業公司漸漸失去市場上的優勢且無法快速的因應變化，於是他們決定使用霍根測評的HDS測驗，來檢視他們現有的人才篩選流程到底有何地方出錯。

一開始發現HDS中自大、狡猾、戲劇化或幻想這些維度顯示高分數的人最受現有篩選流程偏愛，有較高的機會被升為高階主管。

但兩年以後，這些被升上來的主管，他們漸漸顯現出了風險行為，例如他們不能好好遵守給過的承諾（高狡猾）、太過於關注自己（高戲劇化）、採用一大堆的不切實際的主意（高幻想）。

以上這些接導致其他人的努力付諸于流水、許許多多的承諾無法實現、執行上低落的成效，這些都造成公司付出高昂的成本而產生破壞。

Case 4

有一家著名的科技公司一直以來相當著重在改善員工滿意及離職率，如同Case 3的做法，他們發現有魅力、喜歡挑戰極限（高狡猾）、表現誇張（高戲劇化）或喜愛競爭（高自大）的主管們通常擁有更滿意也更忠誠的團隊。

隨著時間的經過，這些特質的主管也晉升到更高的職位，但是在高職位上，他們往往有所偏差，並有更高的可能性離開公司。

這顯示出，有些特質在低階主管身上會有更高的績效、產出，但當這些特質用在高階經理人時，可能卻就變成俱有破壞性的因子。

Case 5

某家入Fortune 100的科技公司篩選出一群具有高潛力的人才，並且已經準備好要進入更高階的階段了，他們將這群人拿來做組織價值觀的研究，藉由MVPI，他們發現非自願的人才和公司其他人相比，在某些維度上是處於相對低分數的；然而高度自願的在這些維度上，卻是相對顯著高的

Case 6

一家Fortune 500的企業面臨了高潛力人才高離職率的問題，為了控制住這個現象，他們決定從價值研究起。在進行MVPI之後，進行非自願和自願兩個群組的比較。

自願組的人才和公司其他人的價值觀維度上表現一致；然而非自願組的在商業及權力這兩個維度上是顯著低於其他人的，暗示他們是比較不適合公司文化的。

經過一段時間之後，這些不符公司文化的人有高的機率會有績效上的問題，原因通常是因為他們比較不會關注於盈虧或是在自己的工作上並不那麼有策略性。

一般情況下，這些被篩選辨識出來的人才相對於其他人在某些個性上顯得很鮮明。每家公司雖然需要的人才不一樣，但擁有高潛力的人才，往往在兩個關鍵特性上得分較高：一是不論對自己或他人皆有較高的標準；二是積極與他人互動，並維持長期的合作關係。這兩特性驅使人成長並可以與人和諧相處。

另一方面來看，雖然人們可能因為他們積極競爭、展現魅力及社交技能等這些特質而被篩選為「具備潛力的人才」。然而有些結果卻顯示，長時間下來這些優勢可能是往後的致命傷，導致失敗。

從我們的研究例子我們可以瞭解到這些受看好新秀在到更高層次後如何失敗---低階層次所管用的東西拿到高階運用後不但不管用，甚至對組織造成傷害。因此霍根測評在這方面提供了一個機會去監控這個風險，並且也可藉由教練教導協助明日之星找出自我發展的行動，去預防這個失敗結果。

而組織契合度是影響人才離職的最重要因素，因此建議的做法是，企業應找出自己的性格、價值觀的特性數據，這可以從以下三個來源去進行比較：一是整體員工；二是那些可能會離開組織的人；最後是那些可能會被降職的人。若沒有這些數據，企業只會不斷地投資在錯誤的人身上。更重要的是公司未來願景的描述，如何能夠連接到多數人才的價值觀，才得以吸引優秀菁英對於公司有更高的承諾與熱情！