經理人職業生涯往往會突然結束 - 大約50％的經理人在某一時刻面臨著脫軌（Aasland，Skogstad，Notelaers，Nielsen，＆Einarsen，2010; Hogan，Hogan，＆Kaiser，2010）。 脫軌意味著經理人被炒魷魚或降職，或者職業生涯停滯（McCall＆Lombardo，1983）。

解釋脫軌的一種方法就是所謂的人格黑暗面。 黑暗面的特徵並沒有完全被人格特質所覆蓋，這些人格特質描述了在正常情況下（如外向性或認真性）的傾向品質。 那些可以被稱為個性的光明面。 黑暗面特質是特定的，因為它們描述的傾向只能偶爾出現在我們不能（或不希望）應用自我調節策略來控制我們的社會期望行為的情況下。 這可能發生在壓力或緊張的情況下，或者當我們厭倦或疲倦。

Robert Hogan和Joyce Hogan在霍根發展調查（HDS; Hogan＆Hogan，1997）中區分了11個黑暗面特徵。 例如戲劇化，狡猾，自大或內斂。 他們描述了臨床特質，這種特質介於（光明面）人格特質和用於描述心理病理的“臨床”特質之間。

黑暗面和領導績效之間的負相關？

關於黑暗面特徵與領導績效之間的關係的研究總結（Harms，Spain，＆Hannah，2011; Kaiser，LeBreton，＆Hogan，2015）描述了一些研究顯示黑暗面特徵與領導力績效或成功標準之間存在預期的負相關，而其他則發現正相關。 仔細研究已發表的研究顯示，我們可能必須重新考慮這樣的假設，即在黑暗面特徵得分高表示是可能的脫軌因素，而低得分則是不會有反生產行為的特定風險出現（Kaiser，LeBreton， Hogan，2015）。 看起來，低得分也可能代表有不利的極端領導行為風險（Kaiser，LeBreton，＆Hogan，2015）。

因此，在考察需要敏捷領導力的領導者可能出現的脫軌因素時，我們會將低分和高分都視為可能的風險因素。

敏捷領導力是一個由metaBeratung和瑞士洛桑IMD（2017）最近所開發的勝任力模型。 在這個模型的基礎上，七個能力構建了敏捷領導力的核心：適應性、謙虛、具遠見、高投入、超覺知、快速執行、明智決策。

敏捷的領導者如何讓他們的職涯脫軌

為了瞭解哪些黑暗面特徵與敏捷領導力有關，霍根測評的研究人員使用工作分析、能力匹配和綜合工作要素驗證流程，利用霍根資料庫，找出那些在敏捷領導者的績效和成功中扮演相關角色的黑暗面特徵。

結果如下：

首先，重要的是要知道，敏捷領導力不存在“唯一”的脫軌因素。 相反，不同的黑暗面特徵似乎與敏捷領導力勝任力模型的不同維度有關。 敏捷領導力需要多樣化的能力，這並不令人意外。 因此，我們正在考慮範圍廣泛的可能的脫軌因素。 總的來說，所有11個黑暗面特質似乎都有關聯 - 除了狡猾。

傲慢，或者更確切地說，黑暗面特徵中自大的高分可能會破壞某種“謙卑”，敏捷領導者在涉及到自身知識的局限時會表現出來。 與此同時，在恭順的低分可能也是如此。

另一方面，恭順的高分可能會影響到敏捷領導層面的“快速執行”，把焦點過度放在把事情做對上，可以這麼說。 在恭順上無論是高分還是低分，都可能代表脫軌的風險。

謹慎的高得分可能會對兩個敏捷領導層面產生負面影響：“快速執行”和“適應性”。 過於謹慎會導致可能的停滯。 作為領導敏捷的核心競爭力，“適應性”也可能受到低得分的激動的負面影響。 這個假設的連結是較少不需解釋的。 高得分的激動的描述了個體最初的熱情會很快就會變成失望。高得分的人被描述為易變，並會傾向放棄專案。 缺乏這種情緒上的靈活性會導致在最初令人興奮的想法失敗後放棄抵制，這反過來可能會阻止必要的關注調整。

苛求的低得分可能會對兩個敏捷領導層面產生負面影響：“超覺知”和“明智決策”，因為低得分可能反映了對細節的缺乏關注。由於缺乏第二次猜測可用的數據，“超覺知”也可能因為低得分的多疑而受到干擾。

高得分的內斂與壓力下的退縮傾向有關，這種行為阻礙了敏捷領導者展現強有力的“投入”。

低得分的戲劇化和幻想，可能意味著缺乏“具遠見”的能力，因此使得成功的敏捷領導脫軌，因為沒有強大的願景。

策略性的自我覺察使你擺脫困境

上面的描述表明，敏捷領導力中存在很大的失敗潛力。 那麼如何平衡風險？ 黑暗面的特質是我們人格特質的一部分，而且相對穩定 - 我們不會改變它們。 而且我們也不應該這樣做，因為那些屬性可能在一定程度上幫助我們獲得了今天的位置。 然而，他們可能是破壞性的，在人際關係和職業生涯上。

有幾種方法可以防止黑暗面的特質變成脫軌因素。 一種方法是避免我們放鬆警惕的情況。 但是，在今天的工作場所，避免壓力或疲勞幾乎是不可能的。 儘管如此，我們仍然可以通過技巧來增強韌性。 但是，對於許多領導人來說這是不夠的。

要確保可持續發展，出發點是要自覺，了解個人風險因素。 透過認知重組的高強度努力，幫助經理人瞭解潛在的有害假設並確定情緒觸發點。

與此同時，必須發展和實施自我調節策略，用較少破壞性或社會需要的行為取代脫軌行為。 一旦能脫離脫軌因素，管理人員可以專注於擅長的事情：專注於他們的強項。 一旦道路淨空，油門便可踩到底！