在外聘( 通常)評鑑師時，許多人資從業人員並不是很清楚要如何審核對方的資歷，由於評鑑此一專業在台灣近期才崛起，除了信賴大品牌顧問公司外，業界口耳相傳也是重要的評鑑師來源。不過一般人資從業人員比較傾向採用的方式，則是選定在本身公司相關產業操作已久的訓練師，委以重任。

將評鑑工作交給瞭解本身產業的顧問是一個安全做法，在對內部提出proposal時遇到阻礙較少，然而，訓練師與評鑑師是兩個不同品種，雖然都是HRD的領域，兩者差別其實天差地遠。

在這樣的情況下，一邊是剛接觸評鑑專業的訓練師，一邊是還在摸索評鑑專業的公司人資從業人員，評鑑結果的優劣，到底以何為根據呢？

許多公司用的是「看人準不準」為一個指標，甚至，筆者一個合作長久的公司，新接手的專案經理也會有如是的說法。然而，”看人準不準”其實已經是評鑑師的必要條件，這就好像開長途客運的司機，安全抵達是最基本的要求了，除此之外，還有“平穩”“快速““舒適”，套用這些條件司機的高下力分。如果能夠由筆者的經驗中給人資從業人員一些有用的建議，評鑑報告會是那最重要的參考指標。

在評鑑進行的過程中，往往只有當事人以及評鑑師在裡面，有時公司方面會希望派觀察員入駐，此一做法雖然讓公司方面可以瞭解評鑑進行過程，進一步比較能夠掌握品質，然而，加派觀察員的做法卻會讓評鑑互動的內容真實度下降。在”FBI就是這樣問話”一本書中說到，通常受評者面對兩位外來的詢問員在心理承受程度上已經是極致，如果還有外加人員，尤其是來自公司本身的人員，在氣氛緊繃情況下，受評者傾向”表演”，而非如實溝通。（除非參與的評鑑師在評鑑專業上經驗豐富，知道如何協助受評者，則可以降低此一安排對於評鑑品質的影響，此一方面留待日後詳述）。因此，在公司方面參與不便狀況下，如何掌握評鑑的品質呢？

尤其是，評鑑的結果是要作為下一階段的發展之用，很多公司基於公正規定，會將評鑑與訓練的執行公司分開，如此，有什麼樣的機制可以確保評鑑結果平順過渡到訓練階段？

這就要說到評鑑中最重要的產出(不只是“準不準”)，評鑑報告。

多年以來，筆者不斷嘗試與客戶溝通報告的重要性。剛開始，對很多公司而言，報告只是一種總結形勢，公司方面只想知道受評者在每項職能上的得分，報告，對很多公司而言，只是補充說明，就像是電器的使用手冊，是備而不用的。然而，很多talent management 的專案歷時半年至一年以上，在這個流程中，評鑑報告會是貫穿全程的一個重要依據。

評鑑報告的高下，影響後續發展計劃至深。以下為兩種不同的報告範本。

評鑑職能：策略性思考與確定方向。

報告一：我們相信策略性思考相關課程會對於該員提供很大的幫助。

由這句話，可以得知的是，受評者會需要在策略思考方向上加以發展。但是除此之外，不無法得知為什麼評鑑師如此判斷，在評鑑的過程中，受評者是如何回答，抑或是完全無法進行策略性分析？或是提出了策略性分析但是仍有可以加強之處？拿了這份報告，之後進行培訓的訓練師如何設計課程？而最終的成果檢視又要如何進行？

這是實際範例，筆者是擔任最終檢測的評鑑師，整個high potential pool中十數位受評者，每一位在同一項職能上的報告皆相同。筆者可以接受有可能一個公司的high potential pool中普遍都缺乏策略性思考的訓練，但是即使在這樣的缺乏中，應該也有程度上的差別。

報告二：該員將能從策略思考相關課程訓練中獲益良深。在互動中，該員已經可以以SWOT的方式為本身所在產業做出定位，由此可見，對於策略分析工具已有初步認識，惟在分析的深度上可以更加著墨。該員提到景氣循環為一重要外部威脅，此點並非單店或是單一企業可以改變的事實，然而，建議該員將本身分店所在位置的市場產業結構做一分析，瞭解其市場主力產業的景氣敏感度，再進一步判斷此一factor（景氣）是否為大環境的威脅。

報告二的部份，也點出受評者有進一步發展策略分析能力的需求，且更深入的說明了評鑑互動過程，提出較為精確的分析以支撐評鑑師對於該項職能的評分。而後續的訓練師能根據此一報告加以規劃設計課程重點，而最終成果檢驗時更是有憑有據。

下一個重點，將會談到如何選評鑑師，也就是，評鑑師必備的職能是甚麼。