步驟2：培養政治警覺

即使你在分析過自己的行為後，認為你指責別人的做法並無不當，但同事們或許會不敢苟同。你必須仿效前面提到的媒體業執行長，學習了解你的聽眾，認清每種狀況都不一樣。過去表現得體的行為，用在新的角色或公司身上，可能會被歸類為對抗他人、自我責備，或顯得逃離他人。保持自覺，可幫助你了解自己發出何種訊息，而培養政治警覺，則有助於了解別人接收到何種訊息。你也必須了解組織如何定義、說明、指派彌補過失的責任。

以某位營運長為例，他最近剛加入一個健康照護非營利組織，在參與某項大規模改革時，奉命領導一個專案小組，目的在於發掘效率欠佳的工作流程，並提出改善建議。主管團隊的其他成員，則被指派領導其他小組。由於該營運長拚命忙著處理日常工作，因此他的專案小組進度落後。當執行長開會討論各小組的進展，並讓大家分享結果時，這位「拘謹型」的營運長，只敘述手下團隊做了哪些事，隻字未提他們未能準時完工，也沒有報告任何成果。執行長為此大發雷霆，認為營運長對改革工作視若無睹，而且對其他小組做了不良示範。

幸好，執行長不喜歡指責別人，他在會後私下向營運長透露，雖然他們無法避免進度落後的情況，但營運長還是得為這件事負責。營運長這才發現，這個非營利組織的文化，跟他在其他公司體驗過的文化不同。在他從前的工作崗位上，公司期望領導人隱藏自己的短處，而不是承認個人缺點，並表現改善的決心。為了勝任新職，這位營運長必須學習如何透過合宜、公開的方式，進行自我批判。

培養政治警覺，也包括你在自己的組織、部門和角色中，尋求適當的途徑，來處理工作失誤。「自我責備型」的人待在氣氛融洽的小型公司裡，或許能發揮工作績效，但如果進入規模較大、競爭較多、對手可能占上風的公司，就得改變工作方式。某位苛責型的主管，在獨力掌管銷售部門時，會稍微收斂批評，但與其他主管共同領導跨部門團隊，可能得進一步減少批評。

步驟3：採納新策略

一旦了解自己的惡習，就能採取更開放、更彈性的反應。下面幾個必備策略，對無法有效處理過失的人格類型也很有幫助。第一個策略，是傾聽與溝通。這聽起來像老生常談，然而，大多數人不是忘了收集足夠的回饋意見，就是沒有充分解釋自己的行為和意圖。特別值得注意的是，在討論功過問題時，千萬不要假設你知道別人心裡在想什麼，或是以為他們明白你的用意。

第二個策略，是同時反省人與事。在每個計畫或工作週期結束時，應思考哪些狀況可能導致你或別人採取對抗他人、自我責備或逃離他人的反應。你如何回應？同事如何回應？大家是否立場一致？如果不是，原因何在？某些涉及現實情況和人際關係的因素，對結果有何影響？

第三個策略，是先思考再行動。當失敗似乎已發生，請不要立即做出衝動的反應。雖然錯誤不見得都有可能修正，但只要遇到突發狀況就反應過度，一定會讓事情惡化。如果你變得喜歡指責別人，別人就會露出逃離他人的態度。如果你過度自責，別人可能會大肆渲染事情的嚴重性。建議你花些時間，先為失敗事件思考幾個可能的解釋，再想想看可能採取哪些不同的反應模式。

第四個策略，是設法記取教訓。事情難免會出差錯，有時應歸咎於某一位或某一群同事，有時責任落在你身上，有時不該怪罪任何人。先研究失敗的細節和背景，然後思考，並試著提出幾個假設，來探討失敗原因，以防舊事重演。

有一位幹練的網路公司科技長，屬於「猜疑型」的主管。他發現自己部門的員工流動率很高，因為大家都說他的領導作風屬對抗他人型，於是，他決心採取前面提到的策略。以往，如果某些計畫遭到延誤，或是未能達到目標，他會痛斥手下團隊，而不聽任何解釋。現在，他了解問題並不是出在員工能力不足，而是員工總聽不懂他的指示，也不敢要求他說明。所以，他的第一步是，與員工確認是否都了解他想要什麼。要是結果依然令他不滿意，他還是會先批評一番。不過，現在他會花些時間，分析員工和現況如何導致事情出紕漏，並開始深入探討失敗的計畫，經過仔細思量後，才會追究責任。

他改變做法後，部屬開始與他分享更多資訊，協助大家找出會影響工作成果的缺點和疏失。員工也較能安心自在地提早向他報告某些小問題，讓這些過失不至於釀成大禍。員工士氣和生產力因此提高，流動率也隨之降低。

我們不妨來看看，其他人格類型採用這些策略，有什麼好處。假定某位主管得知，別人對他的印象是他總表現出逃離他人，情況就跟剛加入健康照護非營利組織的那位營運長一樣，這時候，他可以請別人提供意見，指出某些產品的品質、產量和生產時機，是否會成功、失敗，或是成敗機率不一定。有自責傾向的人，可能會把所有導致不良後果的情況列成清單。溫蒂最後發現，她為失敗承擔過多責任，以致危害自己的職涯發展。於是改弦易轍，在展開某項工作之初，便與同事密切溝通，以免日後還得擔心自己的行動得不到支援。她督促同事做好功課、分享意見、提出異議，還會留意某些顯示她未取得共識的微妙訊息。當她參與的藥物試驗分析再度功虧一簣，她仔細思考原因，並認真衡量自己的角色後，便打定主意不再自責。

發揮影響力

了解自我人格傾向很重要，認清長官、同儕、部屬可能屬於我們歸納的哪幾個類型，也一樣重要。深入探究他們在面對失敗時，會有哪些動機傾向和情緒反應，可幫助你用適當的方式、在恰當的時機，為他們提供回饋意見。這類意見可提高他們的自覺和政治警覺，最後還可幫他們改變個人習慣。當然，有時候，你可能無法影響反應失當的人。如果長官出現這種情況，你的最佳選擇或許是在組織內、外尋找另謀他就的機會。話說回來，員工往往也會太快下定論，認為上司冥頑不靈，無法改變。

某家投資公司的幕僚長，遇到一位對抗他人的頂頭上司。這位「戲劇化型」的經理固然成就非凡，在業界廣受敬重，但對改善個人作風毫無興趣。他和前文提到的科技長一樣，很少提供部屬明確的指示，當部屬未能準時完成工作，或是達不到要求，他就破口大罵。雖然幕僚長本人沒有遭殃，但她非常同情挨轟的幾位資淺主管。後來，她發現有件事常引起爭執，就是如何為投資案件歸類的問題。通常，這位經理只會叫幕僚「想辦法」，當幕僚成員投入時間設法完成分類後，往往會耽擱分析進度。於是，幕僚長想到一項解決方案。這個方案是，成立一個委員會來擬定若干指導原則，然後呈遞給經理批准。他們成立了委員會，接著便等待適當時機（經理心情好、不忙碌時）提出來。最後真的得到經理同意，委員會也獲得任命，事情終於進行得比較順利。這位幕僚長不但幫了同事一個大忙，也讓嚴厲的上司不再責罵幕僚。

你也可以運用建設性的手段，去影響有逃離他人、自責傾向的人。前面提到的健康照護非營利組織執行長，並沒有公然批評新任營運長，使對方採取防衛態度，而是提供營運長支持性的輔導。在製藥公司任職的喬治，則是協助溫蒂從較廣泛的組織背景，來了解舊藥新用申請案失敗的原因。

透過適當技巧處理過失和追究責任，是成功管理的關鍵。我們認為，本文提到的人格分類，可幫你更清楚地了解自己的角色和責任，並進一步了解別人的觀點。但願這些知識，能促使你用開放的心胸面對失敗，並用平衡、巧妙的方式做出反應。最重要的是，希望你能學習，並協助他人記取教訓。