Q:我們是一家販售服飾的網拍公司，面對競爭激烈的網路市場，我們討論過許多次，希望和主管一起找出有別於其他公司的做法。然而每次會議中，團隊都是一片沉默。我該如何帶領團隊展開創新思考？

A:

在現今充滿不確定的時代裡，「創新」是許多企業面對的一個重要課題。然而，企業常有一大迷思，以為只要運用一個結構化的流程，或是一套創新方法，就能順利想到點子。

企業在面對高度不確定的環境時，一方面極力要求大家跳脫框架思考，另一方面卻又迫切想要套用一個結構分明、步驟明確的流程，才覺得安心，這種心態其實相當矛盾。這種心態背後的情緒，其實是以恐懼帶動、隨抗拒而推進：憧憬脫穎而出、卻又不希望太過困難或是跳脫框架。企業不能變，導入方法就可變？

想要成功創新的關鍵是，一定要賦予團隊更大的思考彈性、試錯的實驗空間，以及「我們願意接受失敗」的開朗心態。思考方法與工具只是技術，開放的心態才是重點。

那麼，如何順利地引導團隊發想創新點子？創新發想的做法有許多種，但並沒有一種創新方法是萬眾通用、百業暢行的神奇配方。因此，建議企業在創新思考時，不要盲目追隨當下流行的做法、套用課程，而是找出最適合目前情境的做法。以下介紹創新思考的四個常見方法論，以及適合運用的時機：

1.設計思考

設計思考（design thinking）是從顧客的角度出發，前往消費場景，實地觀察、研究他們的行為，再找出真正應該要滿足的需求，或是需要解決的課題。這時團隊要先放下靈光一閃式的自我想像，戴上觀察者的眼鏡，花時間觀察顧客在真實生活中的消費行為，再以小數據式或質性研究（例如深度訪談）彙整，提煉出顧客洞察（user insight）。從洞察中，再重新定義出顧客的痛點，從中發想出什麼才是要解決的問題。

這個方法不見得適合用於高度技術性的改革（像是資訊工程）、結構化的流程管理問題（像是工廠技術驗收流程），或是現有產品的小幅度改良（像是節慶包裝）。

運用設計思考的傑出公司，以IDEO最為知名。這家公司不單做產品設計，也包含服務設計，以及商業方面的培訓與諮詢。其主要步驟為：定義問題→用戶洞察→腦力激盪突破性的解決方法→快速製作模型（prototype）→測試、回饋與修改→實驗與試錯後，繼續迭代與優化。

IDEO成名的案例，出自一場電視節目的競賽。這個節目專門要求參賽者重新設計產品，最後給予評估和選拔。IDEO當時的挑戰，是重新設計大賣場的購物車，讓它變得更好用。相對於商業設計師追求美感與傳承現有形式，他們反其道而行之，先去觀察顧客在大賣場消費時的相關行為，以及可能會出現的困擾，他們發現：一、傳統的推車為鋼製，相當笨重，推送不易；二、不同產品具有不同尺寸與體積，若是全部堆疊在一個大車子中，可能會碰撞損傷。在結帳過後，顧客還要將商品從購物車上拿起，再裝進袋子中。

因此，IDEO製作出一款購物車模型，具有上下兩層置物格，讓顧客根據自己預期的購貨量，來決定要放入多少層購物籃。在另一個模型中，設有可以隨時聯繫附近客服人員的通訊裝置。這些點子雖然沒有實踐，但卻激發了許多賣場推出改良款的購物車，像是汽車造型的兒童版購物車，讓兒童覺得好玩，讓父母可以避免小孩吵鬧，也提升了顧客在賣場中移動的體驗。

其他的模型製作方式，還包含類似電影分鏡圖的「故事版」（story board）。呈現的方法既可平面，也有立體化展示，用類似迷你舞台的方式呈現，在每一段用戶旅程中，放上提供給使用者的相關產品或服務，藉此具體呈現腦內的想像。譬如說，汽車業者想優化車子進廠檢驗的過程，就可運用這個方法讓想法視覺化，具體描述預期要帶給顧客體驗的過程與效果。

2.腦力激盪法

腦力激盪法（Creative Problem Solving，簡稱ＣＰＳ）與設計思考剛好相反。就像是「隔空取物」：運用刺激想像的各種材料與環境，要求參與者從刻意聯想中，找出靈感與點子。這種技巧的原則在於，延遲判斷、快速在便利貼上寫下點子、大聲唸出（各種荒誕或天馬行空的想像）、從一個點子聯想跳往另一個點子的撐竿跳做法。這種方法適合喜歡「無中生有」、「憑空創造」的專業，像是廣告或行銷部門。

在引導團隊腦力激盪前，如果主管沒有相關經驗，最好找一位外界的專業引導師來服務。引導者可先讓團隊熱身，例如用某些抽象的圖卡，刺激團隊成員的感官，讓團隊先感受一下圖片帶給自己什麼感覺。

或者，也可讓團隊放下令人分心的科技通訊設備（像是手機），走出公司、到自然環境中，與自我對話並沉澱在創意發想的過程中，也就是稱為孵育期（incubation）的過程。之後，再針對腦力激盪的真正主題，展開自由聯想、擴張思維、跨越格局等等技術的腦力激盪。

各種點子紛紛湧現後，可以按照點子的特性作分類，並且命名各群組。之後，引導師可以根據創意思考的關鍵評估要素，來篩選出最適宜發展的群組。譬如說，假設情境是某次腦力激盪中，總共產生八組點子群，這時，引導師會用以下的通用問題來引導參與者選擇：

1.八選四：最新奇的點子（變化式提問：最爆炸性、最特別、最不同凡響……的點子）

2. 四選三：最具市場潛力的點子（變化式提問：最具持續價值、最能吸引目標客群……的點子）

3. 三選二：最符合公司目標的點子（像是預算、目標顧客的規模等等）

4. 二選一：接下來，本公司最有能力或最有興趣去發展的點子。

以上的篩選群組數目，要按實際情況調整，最後篩選出來的點子，也不見得只能選一組，可以按公司能力、人才和興趣，選擇數組開發。

另外，由知名創意顧問狄波諾（Edward de Bono）在四十年前提出的「六頂思考帽」（Six Thinking Hats），是腦力激盪的基礎工具，主要的做法是，讓團隊成員輪流戴上不同顏色的帽子，一次以一個不同的角度思考。這些顏色包括白色（客觀的事實）、紅色（情緒的觀點）、黃色（優勢）、綠色（創意）、藍色（計畫，流程管控），以及黑色（劣勢）。對於從未嘗試過正式腦力激盪的企業來說，是一種相對容易上手的思考過程。

3.手炫風：直接動手做

根據研究發現，動手就是動腦，因此，可藉由直接動手做的方法，用雙手激發團隊的創意思考。要設計新玩具、新型汽車，或是新的運作方式時，便可採用這個方法。樂高玩全管理（Lego Serious Play，簡稱ＬＳＰ）就是一個很典型的工具。

舉例來說，公司可以發給團隊成員每人一包樂高積木，請他們在有限時間內堆出想像中「未來市場」的模型。每個人的模型都會不一樣，因此需要請成員一一介紹自己的模型。過程中，樂高積木能幫助團隊用立體、視覺化的方式，說明成員腦海中原本抽象的概念，並能藉由聆聽他人的分享，激發團隊的其他想法。

同時，團隊也可用ＬＳＰ方法來探討團隊合作、創新設計、策略發展，以及系統排列。假設系統中有個關鍵元素改變了，整個系統會如何變化？我們該如何因應？例如說，若市場中突然出現新的競爭對手，這將會如何影響市場？我們該如何應對？或者，面對顧客消費習慣的改變，我們該如何面對？

4.系統性創新思維

系統性創新思維（Systematic Inventive Thinking，簡稱 SIT）源自以色列，介於腦力激盪和動手做之間。它和前三個「從零到有」的創新方法不同，這個方法會偏向改良現有的產品，通常較適合工程師，或需要改良現有產品或流程的部門。運作的方法是，在現有資源的限制下，思考在產品的屬性（attribute）上，去做加減、加乘、重新調整、拆解，或是重新結合等等的思考。

以冰箱為例，若要在現有的架構下，將它改良到更符合顧客的需求，也許可以按照顧客的身高，或他最常取用的食材來設計。假設顧客最常開冰箱拿蔬果，那冰箱中置放蔬果空間的高度，就應該是顧客可以輕鬆伸手拿到的。或甚至改變冰箱開門的方式，以配合某些食品的拿取方法。

目前在美國，冰箱的設計已經拆解成不同的模組，例如，專門放置瓶裝飲料的抽屜式冰櫃、新鮮食材的拉門式、針對特殊體積（譬如蛋糕盒）的隔間，以及專放冷凍食材的冰櫃等等。

預留會失敗的空間

透過以上的方法思考和動手，並且獲得了一些點子之後，接下來就會進入實驗的環節。在這個部分，企業的心態應該是，帶著一點詼諧心情做實驗，而且要了解，接下來有可能會失敗連連：以過程取勝，不視最終成功為唯一結果；接受這只是實驗，不見得能一次就到位。

另一方面，有些狀況並不適合運用實驗的方式創新，包括處理突發危機，或是因應某個市場新趨勢，團隊必須在三天之內想出解決方案等情況，都不適合做實驗。

如同一句名言所說：「若點子不夠荒唐，就不值得去追求。」在引導團隊創新時，需創造一個能接納荒唐點子的討論環境。接納不代表最終一定採用，而是尊重彼此發言的權利。如此一來，團隊成員才能自在提出創新的想法，主管也才能帶領團隊，在充滿不確定性的環境下，持續玩出新花樣。