1970年，哈佛大學教授McClelland挑戰過去以智商高低(IQ)來決定學習成果高低的觀念，並認為「職能」才是影響學習成果的主因，也就是說過往的成績是預測未來是否成功的最好指標。如果你想了解一個人是否會開公車，你會先讓那個人試著開汽車而非做IQ測試。這個觀念造就了當代職能的興起，全球人資專家一窩蜂根據職能項目來訂定工作描述 (譬如，勝任職位的必備條件：高人際關係處理能力、能獨立完成工作)以及行為面談(告訴我們，你如何展現出好的決策能力)， 但是McClelland教授的原始理論仍不足以解決組織想要預測人才是否能合乎未來發展的疑慮。其原因如下3點：

第一、很多公司在預測未來績效的方法上，仍偏重在評估有潛力的人而非尋找有才能的人，換句話說，如果你想要搶先找到好的人才，你必須要有能力衡量一個人,將來在其才能上，可以被發展的能力。我們常常看到組織在遴選部門主管或是指派出任一份重要的職位時，使用過去的績效或是360置入九宮格來找出適任的人，但這些過往表現優異的人才未曾展現過未來職位需要的技能，我們無法證明他們擁有或可以獲得新工作所需要的新職能；舉例來說，一個在國內屢創銷售新高的業務經理，他靠的是保守嚴謹的行事風格跟既有客戶建立了緊密的夥伴關係，隨著這些忠誠客戶的成長也幫他跟公司帶進了可觀的營業額；現在公司想在美國開設分公司並找一位業務經理去開疆闢土，你覺得這位業務經理能在美國， 以創新的手法建立適合當地的商業模式，並以大膽的思維去尋找新市場跟新的客源嗎？如果你要尋找沒有工作資歷的員工，沒有績效考核跟360，怎麼辦？有些大企業在做大學畢業生的招募時，為了找到”優秀”的人，事先設定了高的門檻： 國立大學畢業，這些競爭者的學歷背景幾乎雷同，結果過往的成績變成雇主用來區分是否適任的條件。我們從很多不適任的案例可以看出，這也是無法用來預測未來績效的。

第二、現在處於資訊爆炸，知識隨手可得的時代，擁有職位工作知識及技能變成員工必要的基本條件，組織想要尋找並長期保有的，是那些有能力攫取未來技能的人才。當尋找需要創新或是新創職缺的人力時，「解決問題」不再重要反而是「找到問題」才是必要的職能。套用Google的術語，「聘請求知慾強的動物」─ 全球經濟模式快速轉動，沒有所謂經驗法則可以讓你遠離風險，保障成功。許多創業家不按牌理出牌，而托拉斯企業則以其雄厚的資本改變遊戲規則，墊高進入門檻。若你們沒有能力在變動渾沌的環境找出問題，何來方法解決呢？於是每個職缺的工作描述變成是無關緊要的PO文。事實上，現在對HR最大的挑戰是尋找適合未來工作的人才，而這個工作是還未被定義，因為世界變動快速，未來很難被預測‧‧‧‧。

第三、若我們將職能做最貼切的描述，其實就是一個人的穩定性格，它是個性中最深層、長久不變的部份，即使在不同職務或工作中，都可由這些基本特性來預測會有何思考或行為表現。除此之外，企業還需要思考的是當緊急事情發生時，當事人所表現出來的能力。 誰會在乎你在好朋友們面前有多幽默？你對最喜歡的客戶有多客氣？公司其實只想知道你的幽默及禮貌程度有多高。而最重視的，則是你能不能在大部分的時間表現出重要的關鍵才能；在緊急情況或壓力底下，你是否仍能自持而非壓抑或過度。組織在人才搶人大戰裡，最重要的武器是能擁有員工完整且深入的人格資料，不論是在深度、廣度或是放諸四海都可以概括出員工的能力及職能。這份資料的好處是，可以預測員工在任何工作上的成果，不管是需要特殊技能的工作、管理職、領導力或是非道德類的行為預估。

職能還是會繼續被廣泛使用的，但是舊的方法只能運用在那些能被清楚定義、傳統且可預測的工作上，所以評估的方式會有所改變。在過去30年來，主流的組織心理學家對職能分析做最廣義的定義，就是人格。這是預測未來工作績效信效度最高的方法，也只有透過對員工有如此深入的了解，組織才能將人力安排在能發揮個人潛力的工作上。所以，如果職能還會存在的話，主要是因為有了人格測評，推進我們預測個人在工作上(或是在生活上)表現的能力。