凱瑞．派特森(Kerry Patterson)、喬瑟夫．葛瑞尼(Joseph Grenny)、喬瑟夫．葛瑞尼(Joseph Grenny)、朗恩．麥米倫(Ron McMillan，左圖右邊)與艾爾．史威茨勒(Al Switzler)於2002年所寫的《關鍵對話：活用溝通技巧、營造無往不利的事業與人生》暢銷書，對於提升個人工作與生活上與他人溝通的效率，化解不必要的誤會和衝突，有著非常實務的方法和技巧。生活中經常遇到各種棘手的難題，讓我們開不了口，或是一開口就造成僵局，搞砸了彼此的關係。因此要想使一個關鍵對話可以順利進行，可以按如下的方法來做： 從心開始 當知道了自己想要什麼時，我們就會變得非常聰明。雖然不斷有誘惑使我們偏離方向，但我們還是會堅持自己的目標。有技巧的人不會做非此即彼的選擇。那些為自己無聊行為辯護的人會解釋說他們別無選擇，但是聰明的人相信，不論在任何情況下，對話都是一種選擇。

學習觀察 當置身於關鍵對話時，我們很難清楚地知道到底發生了什麼以及為什麼會這樣。當討論開始變得充滿壓力時，我們經常會做出適得其反的舉動。為了打破這種惡性循環，我們要學會觀察：觀察談話內容和當時的形勢;觀察什麼時候問題開始變得關鍵;尋找安全亮起紅燈的信號;觀察自己在壓力下的行為方式。

建立安全 當對方趨向沉默或語言暴力的時候，你要走出談話，建立安全的形勢。在安全重新建立起來之後，再回到問題之中，繼續原來的對話。你需要

·判斷安全的哪個條件受到了威脅，是共同的目標還是相互尊重?

·學會在適當的時候道歉：當你明顯破壞了相互尊重時，要道歉。

·通過對比法消除誤解：當別人無解了你的目的或者用意時，先說你的目的或用意不是什麼，然後解釋真實的目的和用意。

·通過CRIB法尋找共同的目標：承諾尋找共同目標，認識到隱藏在策略背後的目標，創造共同的目的，用頭腦風暴法尋找新的策略。

主導我的故事 如果你發現自己偏離了對話，問問你自己正在做什麼。我是否陷入了某種形式的沉默或暴力?什麼樣的情緒在促使我這樣做呢?什麼樣的故事使我這樣做呢?什麼樣的證據來支持這個故事呢?我是不是假裝沒有注意到自己在問題中的作用呢?為什麼一個有理智的、正直的人會做這樣的事呢?我真正想要的是什麼?如果我真的想要這樣的結果，現在我應該做什麼呢?

用STATE法陳述 行為產生路徑

Share 分享你的事實，從你的行為產生途徑中最沒有爭議、最有說服力的部分開始。

Tell 說出你的故事，解釋你得出什麼樣的結論。

Ask 請他人陳述其行為路徑。

Talk 試探性談論，把你的故事說得像個故事，不要把它偽裝成事實。

Encourage 鼓勵他人嘗試分享，用讓別人感到安全的方式表達不同的甚至相反的觀點。

追溯他人的行為產生路徑 用AMPP通過詢問(Ask)事情回到過去，通過映射(Mirror)證實情感，通過釋義(Paraphrase)瞭解故事或者嘗試猜測對方的語意(Prime)。

假設你已經盡力讓別人感到安全，別人終於張嘴說出了他的想法。現在該你說了，而且你不同意，該怎麼辦?你的方法是ABC。同意(Agree)，其實我們會發現，有時我們的爭吵並非觀點相左，但我們還是會爭論，如果你發現觀點一致，只是陳述方式或者路徑不同，那就先同意。補充(Build)，當然，我們大多數同意變爭吵的原因是我們對別人所說的話有一部分不同意見，無論這個不同有多小。有技巧的人面對對方談話的疏漏時不會說，“錯了，你忘了指出……”而是說，“當然。另外，我注意到……”比較(Compare)，最後，如果你確實不同意，那你可以比較著急和別人的行為產生途徑。就是說，不要說他或她的觀點是錯誤的，而要說你的觀點是不同的。

最重要的是，從心開始

我們會有這樣的困惑：如果我學了關鍵對話的技巧和工具，但我的老闆並不知道，那我想實現改變，其實還是困難重重。不能否認，任何變革自上而下會更有效。但就好像我們在工作中、日常管理中，不可能把人人都變成一個自己。你在企圖讓別人對你的態度改觀的時候，如果你先改變自己、再改變對別人的態度，可能事情就會向著正向的方向發展。

有時候，我們的溝通障礙在於我們太會講故事了。例如，某天早上，你看見一個同事瞄了你一眼，其實，他沒瞄你，看的只是你身後的畫兒。但是，當你的目光看到他時，你就開始給自己講故事了：昨天幫他做的文件是不是有什麼問題?昨天跟老闆說了他的一些問題是不是被他知道了?他瞄你的眼神裡透露出什麼資訊?是敵視麼?我今天得要用什麼態度來對他?……實際上，你想多了，他真的只是看了看你後面的畫兒。而當你帶著這樣的故事跟這個同事交流的時候，問題肯定不期而至。問題的核心就是，我們不善於把情感和事實分開。

因此，當你探索他人的思想及感覺時，要有多一點的耐心。鼓勵他們分享自己的行為路徑，並等待他們的情緒趕上你所創造的安全水準。