企業如果員工敬業度低迷，即可預測到負面的業務成果，這並不是什麼新鮮事。早在2004年，蓋洛普就評估對組織投入感低迷與疏離相關行為，在美國每年耗費的成本約10億美元，相當於GDP的10%。從那時開始，許多研究也證實了員工投入感與組織績效的關聯性。有關此議題的相關對話倒是錯過了一個重點，就是員工的敬業度並不是只有商業的考量，也是道德的考量。願意投資在員工敬業度上的企業，也是願意改善員工生活品質的公司。當員工喜歡自己的工作，在這裡有一種使命感，他們就會比較快樂，比較健康。他們也會因此讓團隊更有效能，更願意對雇主投入努力。

所以，敬業度是雙贏的，不是嗎？這種對大家都有好處的，有什麼不讓人喜歡的呢？話說或許你會想，所有的公司應該都會重視這一塊，其實，大部分的企業仍然忽略員工的敬業度。沒錯，敬業度的確在最近成為熱搜的關鍵詞，可能是因為遠距工作後，大家對工作與生活平衡更為重視。但是一份2020年的蓋洛普調查仍然發現， 51%的員工仍然沒有投入感，而且除此之外，還有 13% 感到特別疏離 (員工自己的回報)。很清楚的，組織必須開始用更積極的方式來提升企業內的士氣，而不是不實的披薩派對這樣就夠。他們必須從根本面看待敬業度：性格。

人驅動組織，性格驅動人。大家可以將人的性格想像成一個人的核心線路，想法、感受、行為都從這裡延伸。透過性格測試來了解投入感，讓領導者可以確保自己的員工、還有公司，都能在這裡長長久久。以下是四個無閃失的方法，可以透過性格的科學來增長員工敬業度。

在增長員工敬業度之前，首先需要了解你想要讓員工投入的是什麼。每一個人進入組織，都各有自己的優點、缺點、價值觀的組合，所以一個單一配方的作法不太可能帶來很好的效果。

根據個人量身定制發展方案

一個在公司普遍可以進行的高層級敬業度策略，就是聚焦在員工的發展。如果員工想要在每天醒著的時候，有一半以上的時間都在這裡工作，他們一定希望能夠從工作中得到成就感。僱主可以幫助員工滿足這個期望，在組織裡投資他們的未來，讓員工感到被珍惜，也增強員工在事業上更有發展的機率。規劃每個員工的發展計畫，也鼓勵員工思考現階段的工作是否可以讓他們在專業上更有成長空間，讓他們在未來更有發展。

僱主應該測試員工，確保他們成長的計畫是可以達成、實際的。性格測評針對每個人所產生的結果，幫助僱主將對方日常的行為模式與遠程的發展企圖做出連結。因為性格測評通常在一段時間內不會改變太大，所以可以作為一個很強效的工具，作為針對員工職場生涯提供回饋與指導的絕佳參考。

觀察主管狀態

如有特定的團隊績效持續低於預期，就應好好檢視管理他們的主管的績效與測評結果。從性格測評中，很容易辨識出降低員工敬業度的主管。一些行為上的警訊包括將錯誤怪罪於他人身上、過度高估一個人的能力、缺乏團隊忠誠度、放寬規則、忽略別人的質疑點等等。經常展現這些行為的主管屬於「壞老闆」的類別。很不幸的，不好的主管其實比較像是常態而不是特例。企業界壞主管的比例介於50%與 75%之間。

記得剛剛提到，員工的敬業度其實是一個道德的問題？因為壞老闆而影響到生活品質的員工當中，每10就有8個坦承在工作時會哭泣，其中有一半更坦承是因為老闆很差勁。相較之下，數據顯示認為自己的主管冷靜、有組織、有聆聽技巧、業務導向的員工，敬業的機率高出三倍之多。

當組織聘用、晉升壞主管時，他們帶來員工疏離的風險，離間員工，影響財務上的利益。如果可以辨識出不良的主管，就可以儘早採取補救措施，維持員工的敬業度。

選才請以價值觀為基準

如果員工的價值觀與組織無法契合，那麼在僱主對他們投資的心力回本之前，可能就會離開。價值觀對每個人影響深遠，會影響他們喜愛的工作環境與文化。無法留住人才的組織應該思考，他們所尋找的人才在動機、偏好、價值觀上面是否與組織吻合。一個重視員工與組織價值觀整合度的選才過程，將有助於創造出敬業的組織文化。

如果要說明價值觀對組織的影響，可以用美國兩家最大、彼此競爭的高科技公司來做示範。蘋果一直都以重視個人、不墨守成規、創新的價值而馳名，而微軟重視的則是合作（One Microsoft）、當責、為世界有所貢獻。兩家組織在科技上的能力應該不相上下，對於敬業度的要求可能大幅度相左。一家公司可能重視他們工作成果、環境的品質與外表，對於重視自己自主權與創意的經理人而言，也會比較有共鳴。在另一家公司同樣投入的員工可能更重視對社區的貢獻、績效獎勵，並重視團隊的成就。如果把其中一家的員工放到另一家公司同樣的職位上，這位員工對公司的敬業度，可能要看員工與組織之間的整合而定。

所以選才的過程必須偏重個人價值觀與組織重疊度較高的求職者。這些人將會更投入於自己的工作、更願意與團隊合作、願意支持企業的提案。除了測試個人性格之外，同樣評估這些價值觀的組織，更有機會提升員工的敬業度。

設定公司整體的願景

如果想要成功，企業的CEO必須制定一個吸引員工價值觀的願景。當CEO可以成功地將引人入勝的願景溝通給大家，員工們就會願意將自己私利放一旁，動起來為組織的目標而努力。

擔任Zoom的CEO、在2020年獲選為年度企業家的袁征 (Eric Yuan)，就是一位打造美好願景的領導者。他精心設計公司的願景，用以反映他利他的理念，也常說Zoom的焦點就是「傳遞快樂」。他發自內心的作法源自於想要看到離家上大學的太太的希望，讓Zoom成為COVID-19疫情期間最受歡迎的視訊工具，讓職場人士與個人都能從中找到人與人的連結。Glassdoor對Zoom的高員工評比很清楚顯示組織裡員工的敬業度很高，袁征已經成功地讓員工更有參與感。今年Zoom受到駭客惡意攻擊，導致嚴重資安漏洞時，員工們齊心協力，快速回應，就是這高敬業度的展現。

正如Zoom的成功所顯示，當領導者鮮明的願景吸引員工的價值觀時，員工們就會樂意追隨。沒有了這共同的價值觀，追隨領導者的關係以及員工的敬業度可能會慢慢下降。如果想要調整願景，領導者應該先進行的，是制定一份呼籲全公司有所行動的宣言，或是一份全企業的願景宣言。

讓我們一起投入

人是組織裡最重要的要素。所以，難道組織不應該真心投入，讓員工的潛能有最好的發揮嗎？如果您正在思考如何可以增強員工的敬業度，將員工投入的心力以及個人性格之間的差異連接起來，就是關鍵。

References

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