團隊投入度與心理安全感都取決於領導者的效能。當兩者都高時，團隊通常表現良好。但當團隊出現失衡時會發生什麼？領導者又該如何調整？

霍根在英國代理商Advanced People Strategies（APS）商務總監 Melvyn Payne，探索如何在團隊投入度與心理安全感之間找到適當的平衡。「在完美狀態下，團隊中的每個人都是平等的，」Melvyn 表示，「每個人都有發聲的機會。當犯錯時，大家也都能自在地承認，並且願意提升績效。」

是什麼驅動團隊投入度與心理安全感？

領導者為團隊創造的環境，會影響成員的投入程度與安全感。高績效團隊能在兩者之間取得適當平衡。然而，許多團隊往往在其中一項過度、另一項不足，特別是在高階領導團隊中，成員多為各領域專家。這些高階主管可能更在意工作保障、高風險決策與個人評價，而非一起承擔成功與失敗的責任。

團隊發展活動能展現出領導者行為如何造成平衡或失衡。APS運用霍根測評的數據，設計了一套關於安全感與投入度的12項問題策略性的問卷。這項問卷源自於團隊會議中觀察到的現象：成員往往迴避面對影響績效的關鍵問題。Melvyn解釋：「我們不僅關注團隊整體運作，也關注在個人發展的情境中，領導者的行為如何帶來影響。」

團隊投入度與心理安全感的四個區域

許多團隊難以在投入與安全之間達到最佳平衡。APS 使用一個四象限模型來描述團隊狀態：

• 高績效區（高安全、高投入）

團隊成員能夠自在地表達意見、承認錯誤，願意創新、合作、負責與持續改進。Ｍelvyn形容這為是一種大家方向一致、有安全空間可以運作的平衡。

• 舒適區（高安全、低投入）

這樣的團隊成員能自由發言與犯錯，但可能較少針對績效的結果追究責任。

• 焦慮區（低安全、高投入）

團隊對結果高度負責且有強烈動力，但同樣也會伴隨緊張、不安與對失敗後果的焦慮。

• 冷漠區（低安全、低投入）

團隊缺乏開放性與動力。Melvyn提及，疏離式領導往往會導致團隊的冷漠感。

這些區域提供整體團隊的資訊，但個人層面的洞察也同樣重要。即使是處於高績效區象限的團隊，也可能有人回答問卷時覺得不敢作答。「雖然表面上看起來整體看起來不錯，但這是團隊很好的討論起點。我們如何讓同事更自在地問答問卷？」Melvyn表示，也補充說結果皆為匿名的。

相較於個別團隊成員，領導者更有責任回應團隊數據。當失衡出現時，領導者需理解自身人格特質如何影響團隊文化。為此，Melvyn引導領導者深入理解他們的霍根性格數據。

性格如何塑造團隊環境 

霍根的三項核心性格測評描繪一個人在職場可能出現的樣貌，包括其領導的方式。動機、價值觀、偏好調查（MVPI）描述了內在驅動行為的價值觀與驅動因素。霍根性格量表（HPI）衡量性格的光明面，或日常性格的優勢。霍根發展調查（HDS）衡量人格的陰暗面，或在壓力、壓力或自滿下可能被過度使用的優勢。

一個人的性格數據會顯現他們在群體環境中自然感到安全的程度，以及他們傾向於多投入。HPI高人際敏感度（Interpersonal Sensitivity）的領導者，往往會營造一個讓人們感到歡迎分享想法與感受的環境。另一方面，HDS高激動（Excitable）、多疑（Skeptical）和狡猾（Mischievous）可能代表領導者創造了開放可能帶來負面影響的環境。投入度的指標是個人的 MVPI 價值觀與公司價值觀的匹配程度，且更強烈的對齊率會提升投入度。擁有高 HPI 抱負（Ambition）分數的人通常會展現出高投入度，雖然並非普遍如此。任何人都可能失去投入感，就像任何人都可能感到不安全一樣。

焦慮區團隊的性格特質

當團隊投入度高，但心理安全感低時，團隊處於焦慮區。這種焦慮可能成為一種未被說出口但引發行為的原因。舉例來說，APS 問卷中的一個題目是：「我願意表達自己的觀點，以取得最佳結果。」一個傾向於展現自信表達的人，通常在 HPI 的抱負（Ambition）與社交（Sociability）分數較高。而抱負與社交較低的人，也可能願意表達自己的意見，但在這樣做時會感到不自在。

在這樣的團隊中，即使是 HPI 抱負分數很高的人，也可能會擔心犯錯。Melvyn 發現，高階團隊的成員往往不願意參與團隊發展活動，因為他們擔心嘗試新事物並失敗。對於一位高度企圖心且 MVPI 權力（Power）分數很高的人來說，如果不確定自己能夠勝出，也可能會感到焦慮。

一位在 HDS 自大（Bold）或戲劇化（Colorful）特質上得分較高的領導者，可能會毫不猶豫地表達自己的想法與感受，卻未意識到其行為對他人的影響。Melvyn 分享過一個團隊會議的案例，團隊成員表示，他們在發言或提問時無法感到自在，甚至擔心被認為很愚蠢。該領導者的霍根數據顯示，他有壓制他人並主導團隊的風險。在團隊會議剛結束後，這位領導者便回到熟悉但無助益的行為模式，對一位團隊成員說：「不要再對我說那種話。」這清楚說明了領導者的失衡傾向如何直接影響團隊文化。

舒適區團隊的性格特質

當心理安全感高，但團隊投入度低時，團隊正處於「舒適區」。Melvyn 指出，MVPI 中的歸屬（Affiliation）與利他（Altruism）價值觀，與彼此關懷與合作有關。HPI 中較高的人際敏感度（Interpersonal Sensitivity）也與良好相處有關。在性格的黑暗面上，HDS 的謹慎（Cautious）、恭順（Dutiful）與消極（Leisurely）等維度，可能會影響一個人為了維持關係而犧牲投入度，也就是說，選擇忽視「房間裡的大象」（顯而易見但未被說出口的問題）。

Melvyn 描述一個高階人資團隊的案例，此團隊在 MVPI 的利他與歸屬分數都很高，並且高度重視心理安全感。團隊外的領導者期望這個團隊不僅能提供人資解決方案，也能在商業與策略上提出挑戰性的觀點。但是在團隊內部，成員之間雖然高度投入且對期望十分清楚，卻較少關注自己在整個組織中的評價。「他人對他們的期待，其實超出了他們自以為他人對他們的期待。一切都關乎評價、觀感，以及他人的現實感受。」Melvyn 如此解釋。

如何重新平衡團隊

重建平衡通常不需要劇烈改變，而是調整特定行為。領導者常常需調整特定的行為，以建立更多責任感或信任。起始點就是他們覺察到他們如何看待自己與他人看待自己之間的落差，或是身份認同與評價之間的落差。「霍根的理念就是創造出覺察，看到別人對我們的看法，」Melvyn說。「我們總是建議領導者，如何建立反饋迴路，以便調整行為的表現方式。」

團隊同樣需要這種重新平衡的過程。一個具有高度心理安全感但缺乏自我責任感的團隊，可以學習提出更尖銳的問題，推動改進。雖然不同團隊在投入度與安全感上可能差異很大，但關鍵在於整合度。「對團隊來說，我們是否擁有一種經過共識、且符合我們情境的一致做法？」Melvyn 表示。重要的是，所有人一開始就同意這個方法，並在方法不再有效時能夠指出來。

平衡並不是一種固定狀態，而是一種持續演進的做法。隨著領導效能、團隊動態以及工作方式的改變，團隊投入度與心理安全感之間的關係也會隨之調整。高績效團隊會持續提出兩個問題來維持這種平衡：哪些運作良好？以及接下來我們需要專注的是什麼？