霍根估計，約有 10% 的職場人士算是劣質的員工。其中，職場搭便車者（office freeloader）是名聲最壞、同時也最隱晦的一種類型。雖然職場中的搭便車者不容易被察覺，但透過員工敬業度指標以及具備專業能力的管理方式，仍能辨識出那些績效不佳的人。

「組織領導者告訴我們，他們最關心的第一件事就是人才，」霍根測評首席科學長Ryne Sherman博士表示。「搭便車者同時影響到人才招募與留任。」

什麼是職場搭便車者？

搭便車者指的是從團體中獲取好處，卻未提供足夠或可接受回報的人。這類人存在於各式各樣的組織中，但他們不只是「沒有貢獻」那麼簡單。「搭便車的重點在於是否做出足夠的貢獻，而不一定是是否做出對等的貢獻，」Ryne如此指出。舉例來說，新進員工通常不會被視為搭便車者，因為在到職初期，組織本就會降低對其產出的期待；但若是資深員工長期無法達成績效目標，就很可能沒有做出足夠的貢獻。（需注意，搭便車行為不同於有毒行為。）

那麼，所謂「足夠的貢獻」究竟是多少？這取決於團體本身，但一般而言，至少要讓人覺得這位成員值得留在團隊裡。因此，真正的搭便車者，其付出遠遠低於他們從團體中獲得的好處。無論是「不能做」還是「不願意做」，搭便車者都未能提供足夠的貢獻。

員工失去投入感的影響

Ryne 以他教學時常用的一個練習活動來說明搭便車現象。想像有四名員工，每人各拿到 10 枚硬幣。他們可以選擇將硬幣放入一個公共投資基金，基金會將投入的總額加倍，並平均分配給整個組織。結果三名員工投入全部10枚硬幣，而其中一人留下自己的10枚。大家投入的30枚硬幣變成60枚後，再平均分配，每人可得 15 枚。於是，那名搭便車者最後擁有25枚硬幣（原本保留的 10 枚，加上分得的 15 枚）。這明顯不公平！

那麼，下次團隊成員還會願意放入多少硬幣呢？很可能比之前少，甚至完全不投入。畢竟，什麼都沒付出的人反而得到最多。這個練習清楚說明：職場搭便車者會削弱真正付出者的投入感與動機。

如何在職場中辨識搭便車者

要辨識搭便車者，可以問自己一個問題：如果某位員工宣布要離開公司，你會怎麼做？你會 (1) 強力挽留對方，還是 (2) 什麼都不做？第一個反應代表你認為這名員工是有價值的；第二種反應則可能表示著他對團隊的貢獻不足。若向團隊成員而非主管提出這個問題，往往能獲得更清楚的答案，因為成功的搭便車者通常能躲過主管的懷疑。Ryne說，「團隊最清楚到底是誰在真正把事情完成，」

從性格的角度來看，有些人之所以成為搭便車者，可能源於動力不足。性格測評可以展現一個人的驅動力，以及其他預測搭便車風險的重要就業相關特質：這個人是否願意努力工作？是否願意在工作中學習？是否容易合作相處？這些關於動機與職場行為的核心問題，有助於在問題發生前就加以辨識。

職場搭便車者的性格特質

在霍根性格量表（HPI）中，搭便車行為可能表現在低的抱負（Ambition）維度與低審慎（Prudence）維度上。這些維度分數偏低，可能代表自信、動力或主動性不足，以及較高程度的雜亂無章、抗拒監督。在霍根發展調查（HDS）中，低恭順（Dutiful）與低苛求（Diligent），以及在動機、價值與偏好調查（MVPI）中的低權力（Power），也都與動機不足有關。

Ryne 指出，若僅用「大五人格」來評估員工的就業適配性，可能會缺乏關鍵細緻度。低或中等程度的盡責性（Conscientiousness）不一定代表缺乏動機；有些人只是較不擅長遵守規範，有些人則較不追求成就。當低盡責性再加上高外向性時，這樣的人可能看起來非常有幹勁，卻不一定真的有產出。「這個人是真的有企圖心與動機，還是只是很會社交？」Ryne 提問道。「我會特別擔心 HPI 中社交性（Sociability）高，但企圖心與審慎性都低的組合。」他指出，這類人往往看起來投入，但實際完成的事情可能不多。

如何應對職場搭便車行為

「從歷史上看，我們的祖先處理搭便車者的一種方式，就是把他們趕出群體，」Ryne 表示。從演化心理學的角度來看，人類天生渴望成為群體的一份子，因為沒有人想獨自面對劍齒虎。被排擠（ostracism）很可能是最早、也是最嚴重的搭便車後果。雖然團隊成員與同事通常最早發現搭便車者，但最終仍往往由主管出面處理其績效問題。

如果你正在與搭便車者共事，你有一些選擇：可以向主管或人資部門反映，或轉調至其他團隊，甚至離開組織。「正確的做法取決於具體情境，」Ryne 說。「沒有簡單的答案。」

若你是擔心搭便車問題的管理者，可以長期分析員工敬業度分數。若某位新成員加入後，團隊敬業度隨之下降，這可能就是搭便車的徵兆。管理者有責任盡快解決搭便車行為，無論是透過改善輔導或讓員工離職。還記得那三位投入 10 枚硬幣的員工嗎？在遊戲的後續回合中，他們已不再全數投入。搭便車行為會在整個組織中擴散失去投入感的效應。

若組織正面臨搭便車的現象，就必須理解：促進員工敬業度的獎勵機制終究有其極限。要最有效地抑制搭便車行為，獎酬制度應與個人產出與績效直接連結。正如硬幣實驗所顯示的，共同分攤的功勞並不總是讓人感到公平。

「歸根究柢，做出人才決策最關鍵的時刻，其實是在招募階段，」Ryne 說。「這正是高品質的性格測評，以及以性格數據為基礎的結構式面談，能幫助你辨識潛在搭便車風險的時候。」