為什麼有些才華洋溢的個人在晉升到領導職務後會遭遇慘敗，而其他擁有類似技能的人卻能蓬勃發展？答案並非經驗或技術專長。領導者成功與否的關鍵在於性格。對於希望從領導力發展計畫中獲得更好成果的人才專業人士來說，理解性格與績效之間的這種連結至關重要。

幾乎所有有意義的工作都是在團隊中完成的，因此有效的領導力意味著建立並維持高績效團隊。換句話說，領導力的真正核心在於追隨者。領導者能否最大化團隊績效取決於他們的行為如何影響當前環境，而行為則直接源自於個人性格。

這個想法促使我們發展了一個全面的框架，用於理解和培養領導者。基於數十年的研究，霍根領導框架描繪了性格特徵如何預測所有關鍵職責領域的領導表現。

利用我們三項核心性格評估的數據，我們可以預測領導者在日常生活中以及在充滿挑戰壓力的環境下可能如何表現。例如，所有領導者都必須為組織的未來做好規劃。但這些規劃更有可能是保守的還是大膽的？領導者推動變革的程度會影響整個組織的方向。

在本文中，我們將根據霍根領導框架介紹領導者的成功要素、性格如何預測領導者的表現以及性格如何推動業務成果。

霍根領導力框架

許多領導框架認為，領導者可以分為幾個簡單的類別。基於這種「領導類型」視角的領導力發展工作往往會失敗，因為它們沒有考慮到領導者性格的個別差異。霍根領導框架則有更加細緻的洞察。

我們的框架建立在一個理論之上：性格包含兩個關鍵視角：身分和評價。身分指的是領導者如何看待自己，而評價則是他人如何看待自己。出於領導力評估和發展的目的，我們的框架只關注評價—與身分認同不同，評價是可觀察和可衡量的。理解評價是領導力發展工作是否有效的關鍵。

性格與價值觀直接影響工作表現，以及他人是否認為某位領導者具有成效。霍根領導力框架將性格驅動績效的關鍵領域歸納為四個維度：策略（Strategic）、營運（Operational）、人際（Interpersonal）和自我（Intrapersonal）。

領導力領域

霍根領導框架的四個領域涵蓋了所有領導風格。這個框架描繪了領導者與自己和他人相處的個人方式（個人內在領域和人際領域）。它也描繪了領導者處理願景和執行的獨特方式（策略領域和營運領域）。總而言之，這些行為傾向描繪了領導者評價的畫像。

每個人在各自的領域都有某種類型的領導方式：不存在完全不具備營運能力的情況。或許一位領導者的營運風格傾向於組織，而另一位領導者則傾向於即興發揮。無論是更結構化或更靈活，營運風格的優劣取決於其在特定環境中是否有效。

領導力維度與行為表現

霍根領導框架將每個領域細分為具體的維度。以層級圖的形式呈現，領域（最高層級）再細分為維度，維度又細分為可觀察的行為。

讓我們以「營運」領域的維度為例。每位領導者都有其設定期望和建立標準（方向維度）以及推動成果和建立責任制（驅動力維度）的風格。領導者推動成果的行為方式可以從務實到堅持不懈；他們建立責任制的方法可以從寬容到嚴格。因此，領導者的整體驅動力可能表現為務實且寬容、堅持不懈且嚴格，或介於兩者之間。

這個描述評價與領導效能之間關係的理論框架，為我們的領導力發展解決方案—霍根領導力體驗（Hogan Leadership Experience）—提供了支持。（稍後會詳細介紹）接下來，我們將運用這個框架，探索領導者成功的具體因素。

領導者的成功之道是什麼？

請記住，霍根領導框架關注的是表現方式上的差異。問題不在於領導者是否具有營運領導風格，而是這種風格通常如何體現。此外，表現方式是否有效取決於具體情況。在某些情況下，即興發揮更有效，而在其他情況下，有組織的架構對團隊更有利。這完全取決於具體情況。

工作情境對領導力的關鍵作用

假設你有一個極具潛力的行銷總監，其設定和追求目標的行為方式可能被認為是務實的。這意味著他們可能會授權團隊自行設定目標，但可能會錯失提供意見和最大化團隊成就的機會。你也會發現，他們要求團隊成員對結果負責的領導風格可能顯得過於寬容。

整體而言，這類領導者可能依賴團隊來決定如何完成任務，甚至確定哪些任務應該優先執行。在高壓或不確定的情況下，他們可能不會積極地分配工作和監督結果，這可能會對團隊績效產生負面影響。

領導者性格與情境需求之間的不匹配，往往是導致高潛力領導者發展失敗、領導力發展投資報酬率低、繼任計畫失敗的原因。了解領導者在日常環境和壓力下的行為方式，對於有效的發展規劃至關重要。

哪種領導方式最有效？最適合團隊、組織和產業環境的領導方式。

如何提升領導績效

幸運的是，領導力發展可以幫助各種性格類型的領導者學習如何最大限度地發揮自身優勢，克服挑戰，並成功地取得成果。基於霍根領導框架的觀點，霍根領導力體驗（HLX）為領導者提供了一條捷徑，幫助他們獲得所需的、針對其獨特情況的可行性回饋。 HLX 運用霍根性格評估的科學嚴謹性，並以商業語言呈現結果，幫助領導者了解自身評價。在認證教練的支持下，領導者可以根據自身的獨特情況確定發展目標的優先順序，確定調整行為的可行步驟，並追蹤進度。

在某些情況下，市場總監務實、寬容的績效驅動方法或許是理想的。另一方面，在高壓的新創公司或收購的不確定性時期，這種領導者傾向可能會阻礙團隊的績效。市場總監的指導方式並未顯示出對密切監督的偏好，這可能會讓一個以目標為導向、尋求更多監督的團隊感到沮喪。

使用HLX，人才專業人士能夠制定基於性格科學的發展計劃。例如，市場總監展現出一個特定的成長領域：在壓力環境下難以堅持優先順序。這樣的洞察能夠幫助人才專業人士設計有針對性的發展目標，確保團隊能清楚了解目標和進度。

性格如何驅動商業成果

許多領導力發展項目有缺陷，它們主觀且帶有偏見，而非客觀公正。它們採取一刀切的做法，只注重抱負，而非切實可行的行動。它們忽略了領導者成功的要素：性格對績效的影響。

霍根領導力框架正確地將性格特質置於領導績效的首位。 HLX 運用此框架，幫助專業人才以科學驅動、個人化的領導力發展方法，解決實際的業務挑戰。

在HLX，領導者在專業教練的指導下，做出有意義的、長期的行為改變，進而改善組織成果。在整個過程中，領導者將建立策略性自我覺察。這是一種複雜的自我覺察，強調了解自身評價。它至關重要，因為領導者的行為會對團隊績效和業務成果產生連鎖反應。策略性自我覺察也能幫助領導者了解何時以及如何調整其慣常做法，例如更堅持不懈地追求目標。

當專業人才了解性格與績效之間的關聯時，他們最終就能滿足組織的需求：領導者能夠根據具體情況調整自身風格，打造高績效團隊，並推動可衡量的業務成果。這才是真正有效的領導力發展。