自最近各位可能從已經從一個月前在 TikTok 抖音上廣為流傳的影片裡聽說沉默怠工的名詞。從那時起，quiet quitting沉默怠工的現象就一直被討論、釐清、讚賞和譴責，似乎讓員工、企業領導者，以及其他各種人激烈的情緒反應。

因為這段影片的原貼文者是一位Z世代的人，有些人就認為這是新興、屬於特定族群的現象，順便驗證一個毫無科學依據的觀點，認為Z世代就是懶散。然而，或許沉默怠工聽起來是一個新的名詞，卻絕非新現象，只是在疫情開始之後職場文化變化的另一種表現。由於許多員工在疫情下重新思考工作與人生的目標，重新審視這些之後，有的人選擇沉默怠工。

儘管如此，有些人在工作中本來就投入感有限，這也不是什麼世代族群的現象。如果我們細看沉默怠工的根本原因，可以從中了解這個現象對個人績效是有利還是有害。

讓我們逐一討論。

沉默怠工是新的現象嗎？

1906年，義大利經濟學家帕雷托（Vilfredo Pareto）觀察到財富分配中的一種現象，這現象之後延伸到管理科學，在1950 年代由朱蘭（Joseph Juran）命名為帕雷托法則。簡單地說，帕雷托法則指出，80% 的結果將源自 20% 的原因。在工作場所方面，80% 的工作生產力將由 20% 的員工創造。自工業革命以來，一些人付出很多努力，一些人付出了適度的努力，許多人付出了很少或最低限度的努力。換句話說，這種偷偷不工作的現象似乎已經存在一段時間。

同樣，在我們對性格的研究中，每個人在性格上的差異決定了人們表現的自信、有競爭力、尋求挑戰、看起來有領導者架勢、結果導向 – 剛好是沉默怠工的相反。這是我們在霍根HPI性格量表的抱負(Ambition)所衡量的特質。抱負的高分者就像那20%，他們推動了組織中的大部分成果。當我們將數千人在抱負維度的分數繪製成圖時，這數據呈現接近鐘型的曲線。得分高的人不太可能是安靜的怠工者。這種個體差異的模式並不是新的現象，而是普遍存在的。

這是Z世代獨有的現象嗎？

霍根針對數十萬職場成年人、橫跨幾個國家進行的研究顯示，某些性格特質和價值觀在不同世代之間的確有一些細微差異。即使這些差異具有統計學意義，但幾乎沒有實質意義。也就是說，就平均來說，似乎沒有一個世代或另一個世代比其他人更有企圖心、更勤奮工作或傾向於安靜地不工作。一個人是沉默的怠惰者或是在職場上表現超過預期，似乎與他們的世代無關。

沉默怠工是有害還是有益？

這很難說。比方說，霍根HDS測量我們稱為苛求 (Diligent)的特質。苛求的高分者被描述為注重細節、勤奮工作、標準嚴格。但他們也可能把每件事當最重要般處理、看起來是完美主義者、無法授權。所以相較於分數較低的人，他們可能比較容易工作過量、倦怠。苛求分數較高的人如果能聚焦在滿足自己的期望，而不是想要表現完美，他們的身心狀況可能會比較好。對這樣的人來說，決定減少工作(或是更聚焦地工作)反映出的是自我的察覺，會帶來更好的整體績效。

但是在某些情況下，安靜怠工也可能是一種被動式的攻擊 – 尤其是如果一個人在糟糕的職場環境中不採取任何作為，只有安靜地減少工作，只是為了保持這份工作。例如，HDS 發展調查表評估我們稱之為消極 (Leisurely)的另一個特徵。消極維度分數較高的人的特質是避免公開的衝突，同時被動地忽略承諾或協議。也因如此，消極的高分者比較容易沉默地怠工。

這種沉默的怠工可能會在幾個方面適得其反。首先，如果無法滿足組織對這個職位的期許，那麼 減少工作 但保有這份工作的策略可能會出現反效果。畢竟很難長時間維持「剛剛好」的工作量，尤其是在經濟低迷時期，主管可是會密切注意績效的。

其次，這種間接解決對工作想法的方法，可能被視為避開艱難的對話、扮演受害者，甚至讓人覺得不值得信任或不道德的。這種看法會永久傷害人際的關係，帶來難以改變的聲譽。

替代的作法是什麼？

人們對於與他人的連結、在同儕間的地位、理解這個世界或是尋求意義上是有基本的需求的。對人才管理專業人士與領導者而言，了解您組織中的人為什麼沒有成就感，或是覺得自己的價值被低估的根本原因，對您而言是很重要的。找出這些感覺的根本原因之後，您可能會發現這些與三種基本需求有一些關係。

在您找出其中未被滿足的潛在需求之後，關鍵的問題就是為什麼會這樣。組織、個人因素或兩者都有，可能是根本的原因。例如，65% 的美國職場人士表示他們寧願解僱老闆也不願加薪。糟糕的老闆會破壞員工的投入感並造成有害的關係，而低投入感就與沉默怠工有關。

也有可能是個人所處的職位不符合他們的需求或技能，組織可以協助他們在組織內部找到更好的職位。針對這個職位展開開放的對話，可能就是好的開始。

有時候，有些人可能只是做了不適合的選擇。在這種情況下，發展的計劃或職場教練指導可以協助提升自我意識，為個人與組織帶來更有成效的選擇。