Hogan 創辦人Robert Hogan博士表示，古希臘人所謂的『認識自己』，所指的並非單純的內省。他們自我認識的概念所指的是理解一個人在任何的互動中表現能力的極限。同樣的，Hogan的自我知識的概念 - 稱為策略性自我覺察 - 需要瞭解他人在社會互動中如何看待我們。

當領導者未能掌握自己的優勢、侷限與價值觀時，在績效上可能無法完全發揮所有潛力，生產力和團隊也可能受影響。但是光只有覺察是不夠的。當知識為行動注入力量時，自我覺察就能發揮策略性的意義。也就是說，領導者必須了解在不同情況下，這些性格特質如何影響他們的評價，並了解如何做出調整，讓自己更有效能。在Hogan，我們知道策略性自我覺察就是驅動成功領導績效的關鍵。

為了更近一步探索策略性自我覺察對人才發展和領導力發展的影響，我們詢問Hogan整合方案副總裁Jackie Sahm, MS。「策略性自我覺察就是在你投入心血的事物上，掌握當時你的性格特質能如何幫到你，而不單純只是了解這性格特質的絕對價值，」Jackie說。

在這篇文章中，我們將定義策略性自我覺察，並說明為什麼策略性自我覺察對組織如此重要，也將為大家說明如何予以實踐。

什麼是策略性自我覺察？

策略性自我覺察是對自己優勢和局限性、其他人在所有競爭中對你的看法的理解程度。這複雜的自我認知形式有三個關鍵部分：

1. 了解優勢，以及可以改變和成長的契機

2. 了解優勢與挑戰與他人優勢與挑戰之間的關係

3. 了解調整行為、增強績效的必要性

策略性自我覺察的重點並非身份(identity)，也就是我們對自己的看法，關注的重點是評價(reputation) – 別人眼中的我們。這是很重要的區別。在競爭性的事項中，一個人需要調整的行為取決於他人的看法與當時的狀況。

比方說，對任務焦點採取彈性、無結構做法的人，往往對模糊狀態容忍度高，但也可能看起來衝動或雜亂無章法。這些性格特質可能讓一位使用者體驗設計師在專案的初步階段非常能夠有所發揮。但是等到需要和前端、後端開發人員合作時，使用者體驗設計師就需要比平時更留意流程與細節。

發展與運用策略性自我覺察對所有人都很重要，但是對領導者更是如此。了解自己行為如何影響他人，是有效領導力的關鍵。

策略性自我覺察為什麼重要？

霍根將領導力定義為建立和維護高績效團隊的能力。策略性自我覺察，就是擁有此能力的重要技巧。

但要達成策略性自我覺察卻相當挑戰。不僅是我們的自我(ego)不願意承認自己的評價不完美，我們也常常不遺餘力地欺騙自己，不願面對關於自己的真相。大部分的人也不太願意指出別人的缺點，讓誠實的反饋難上加難。這在更高階層的領導者中更是如此，處於高層的位階可能使他們無法聽到真相。人性如此複雜，自我覺察是隨著時間推移慢慢延展，並無法一下就掌握。 

如果這樣還不夠難，策略性自我覺察也取決於了解我們在別人眼中的樣貌。Jackie如此形容：「我的行為如何以好的和壞的方式影響他人？這是團隊的核心所在。瞭解我在做什麼、我的行為如何影響他人 - 做出細微但有意義的修正，可以轉化整個團隊的運作方式。」

缺乏時的負面影響

領導者缺乏策略性自我覺察時，可能對團隊帶來很大的負面影響。Jackie指出，平常活力充沛、情緒飽滿的領導者在壓力下接到壞消息時，回應的方式可能是激烈的情緒波動或高昂的音量。為了怕被主管大聲吼叫，團隊學會隱瞞錯誤。如此一來，浪費了時間，也影響團隊聚焦在工作上的能力。這也表示領導者作出決策時，無法掌握完整訊息。這樣下來，涓滴效應可能就很嚴重。

缺乏策略性自我覺察的領導者可能為組織帶來嚴重風險。瞭解自己在壓力下的行為模式並學會管理其行為的領導者，可以提升生產力指標。同樣重要的，是要知道什麼時候該強調策略性的優勢或運營優勢，或者什麼時候該採取行動或依賴他人的技能。領導者的多樣性能力，佔有領導效能多變性的一半以上，但只有不到 10% 的領導者會出現這種能力。

如果要建立一個能讓領導者和團隊茁壯成長的環境，組織需要支持其員工，讓他們能夠發展策略性的自我覺察。讓我們思考一些可以有所幫助的方法。

予以實踐

每一個人在改變自己的行為之前，他們首先需要（1）瞭解自己的優勢和局限性，（2）瞭解自己的優勢和挑戰與他人的優勢和挑戰之間的關係，以及（3）了解他們可能需要改變哪些行為才能更有成效。經驗證有效的性格測評就是很好的起始點。

培養策略性自我覺察

性格有兩個主要的部分：身份(identity)和評價(reputation)。大部分的人都熟悉身份，就是我們對自己心目中的自己的敘述。但是大部分職場上重要的結果，卻是受到評價的影響。這就是為什麼 Hogan 的測評將重點放在提供對評價的洞察。

Hogan 性格測評形容我們稱之為性格的光明面、黑暗面、內在面。霍根性格量表(Hogan Personality Inventory, HPI)測量日常幫助我們更成功的優勢。霍根發展調查表(Hogan Development Survey, HDS)評估黑暗面的性格特質，又稱為脫軌行為，是在壓力、焦慮、或自滿時過度發揮的優勢。動機、價值觀、偏好問卷(Motives, Values, Preferences Inventory, MVPI)形容的是內在 - 決定職業動機、偏好的工作環境和決策風格的無意識價值觀與偏見。

「Hogan的獨特之處在於它對好、壞和醜陋的面向提供深刻、真實和坦率的評估，」Jackie如此說明。HDS的高百分位數據可以顯示出妨礙有效領導力的潛在負面特質。舉例來說，通常一個自信滿滿的人，可能在壓力下變得傲慢、過度競爭、甚至好鬥。

「很多時候，好的跟壞的其實都息息相關，」Jackie說。「那些讓你特別的地方當中，也有讓你難以相處的一部分。策略性自我覺察最困難的一點，就是同時要接受這兩個真相。」

Jackie 承認這不簡單。策略性自我覺察比較像是一個一輩子需要努力的歷程，而不是單純勾選完成的清單事項。而雖然這需要時間，但是過程中不只會掌握策略性的自我覺察，也可以用以改變你的行為模式（甚至可能調整你的評價）。

運用策略性自我覺察來設定發展目標

支持是重點—一位Hogan認證的教練可以成為不可或缺的資源，協助培養策略性的自我覺察，並運用在發展的目標上。教練透過客觀的看法解開測評結果的謎團，協助領導者將Hogan報告中的洞察連結到他們獨特的職場狀況。

教練還可以提供策略，幫助領導者了解他們的發展目標的重點所在，並建立對發展過程的期許。有效的發展往往累積於在日常行為上的細微調整，例如記住對方的名字以建立同理心。這些努力的好處是累積出正向的改變，像是增進互信、強化彼此關係。只要是以策略性自我覺察為基礎的發展目標，都應該開放地溝通自己為改變所做的努力。Jackie點出兩項有效的策略，可以幫助發展：當責與反饋。

當責的基礎是一個人對改變的需求，以及想要調整行為的意圖。Jackie示範了一個表現出當責態度的訊息：「我承認自己是一個不完美的人。我有缺點，我體認到這項缺點正在傷害你，我想要修復它。在設定任何目標時，[說出來]這個訊息是一個很有力量的工具。」

除了當責態度之外，以建立策略性自我覺察為基礎的發展還需要反饋。發展計畫必須訂定如何、什麼時候要尋求反饋。這可能是每年的360評估、每個月的教練指導，或經常性與同事和部屬進行非正式對話。就如同競賽的運動員要研究自己的績效，藉以讓表現更上一層樓一樣，設定發展目標的人也需要知道自己努力的進度。「針對你所設定的改善目標尋求反饋，是了解自己是否有進步的唯一方式。」Jackie說。

策略性自我覺察 – 了解自己的優勢與局限，以及在所有競爭中別人如何看待你 – 在職場和生活中都是非常有價值的。數千年來，「認識你自己」一直都是很明智的建議，這是很有道理的。

Jackie Sahm, MS是Hogan Assessments整合方案部門副總裁，負責Hogan下一世代互動性、科技輔助測評與發展產品的創新、設計、產出與執行。她在性格測評、人才管理、領導力發展領域擁有超過15年的資歷。

參考文獻：

1. Hogan, R., & Foster, J. (2016). Rethinking Personality. International Journal of Personality Psychology, 2(1): 37-43.  https://ijpp.rug.nl/article/view/25245/22691

2. Kaiser, R., Sherman, R., & Hogan, R. (2023, 7 March). It Takes Versatility to Lead in a Volatile World. Harvard Business Review.  https://hbr.org/2023/03/it-takes-versatility-to-lead-in-a-volatile-world