美國速霸陸 (Subaru America)美國總裁暨執行長多爾（Thomas J. Doll）引領公司度過2008-2009年的金融危機，並在汽車產業面臨重大挑戰時讓公司持續成長12年。他的作為就是最佳典範，驗證霍根最近的研究中所顯示的謙虛與強大的領導力之間的連結：保持開放的思維，不自我推銷或追求鎂光燈，專注於與他人相處而非個人利益。

多爾和他的領導團隊非常重視客戶服務、員工福利和回饋社會，正如公司的《愛的承諾》所述，將其理念深入公司的文化：「這不只是一家汽車公司：速霸陸愛的承諾是我們的願景，在與速霸陸的每次互動中，都表達愛與尊重。我們與零售商同心致力於讓世界變得更美好。」自 2008 年至今，速霸陸已捐贈超過 1.76 億美元，其中包括對環境、健康、饑餓、教育和動物福利等領域的重要慈善捐款。多爾也在 COVID-19疫情期間透過Feeding America明快地捐贈5000萬份餐食。

讓文化成為一種宣言 

這種領導風格並非沒有挑戰。多爾最初在速霸陸選擇最高職位時被忽略了。在擔任汽車製造商的財務長之後，他最後因為公司需要強大財務背景、以及對公司與產業有深度瞭解的人而獲選執行長一職。但這並不是他為他早期獲得勝利而做出的努力的全部。剛擔任執行長時，多爾的第一項創舉就是作出一個關於文化的新宣言，將公司文化重點放在無與倫比的客戶服務，以及為員工、零售商、外部合作夥伴和社區提供正向的體驗。隨著時間的推移，這理念已經深深植根於公司內部。

2017年，多爾為速霸陸的成功、良好的工作場所文化和低流失率感到驕傲。然而，他認為，如果公司能夠擁有合適的結構，並聚焦於當責與回饋的做法，公司會有更好的成就。他需要一個新的人資長，於是他從公司外部找到並聘請了威爾第(Peggy Verdi)。根據威爾第所說，他們的工作重點是「展開一段多年的旅程，期間努力強化員工的技能以及進行困難對話的舒適感，同時也推動當責制。」威爾第說：「這是一個重大的轉變，我們需要改變，但也要維護速霸陸核心的謙虛文化，因為這就是讓我們成功的原因，也是繼續使我們成功的要素。」

換檔改變 

他們的工作重點是將員工個人目標與公司優先重點連結起來。過去，除了業績目標之外，其他目標並未在年初就一致設定。因此，重點轉向培訓經理和員工，指導他們如何在考核中提出建設性的回饋，且現在也有了分布式績效評分制度。之前進行績效考核時，幾乎每個人都被評為超出預期或優秀，而且很大一部分人都被評比為高潛力。多爾和威爾第在高階管理團隊中更進一步，為每位領導者和團隊層面提供 Hogan 測評與教練指導。

最後，速霸陸也改進領導者的能力清單，聚焦於在未來成功所需要的行為，例如推動業務、推動結果和加速變革、吸引人員、自我診斷和換檔調整以及點燃發展和指導。最近一項針對所有員工的調查顯示，員工們感受到變革正在進行中，絕大多數人都表示非常支援。

速霸陸目前正在努力解決如何在一個偏好於肯定團隊成功的文化中，肯定個人的傑出貢獻。威爾第說，「很多人以為想要被認可的渴望會來自業務單位、千禧世代或新進員工，畢竟我們成長了很多。但是其實是中期和後期的專業人士也很需要肯定，也就是在職涯每一個階段的人都需要。員工們表示之所以留在公司，是基於利他的態度，雖然個人沒有得到認可。這些制度都在，我們只需要提醒管理人員要善用這些。」威爾第也補充道：「我們開始利用個人肯定的方式來表揚明日之星、表揚代表性不夠強的想法、幫助吸引更多的人才，但是也不能太過誇張，變得不夠誠意。在這裡，如果不夠謙虛，就比較辛苦。」

多爾明確表示，即使公司的使命是讓這個世界更美好，謙虛並不是不激烈競爭，不努力工作或不專注營收。

特別感謝Princeton HR Insight的霍根認證教練Rebecca Feder協助執行這項計畫。