學術界心理學認為，性格應以五個維度來描述，也就是所謂五大性格特質模型，而且所有性格的其他層面都是這些維度的組合所呈現。但是這個模型並不像許多人認知的那麼全面。比方說，抱負並不是五大性格特質的要素，但是我們卻知道這是性格的一個很重要的層面，對於領導力非常重要。而最近，霍根也認為謙虛也一樣重要。這篇部落格文章將說明霍根對於謙虛的觀點，以及謙虛在領導者績效中所扮演的角色。

謙虛的理論

謙虛究竟是什麼？謙虛可以定義為「免於驕傲或傲慢的自由：自我關注較低時的品質或狀態」。世界上所有主要宗教（包括猶太教、基督教、伊斯蘭教、佛教、印度教和道教）都認為，鑒於宇宙深不可測的本質，謙虛是人們正確的態度。謙虛並非溫柔或自嘲，而是願意放下自己，屈服於「更崇高」的東西，欣賞他人的才能，並意識到自己的能力或權威的限制。套句「骯髒哈利」（克林伊斯威特在電影《緊急搜捕令Magnum Force》中的角色Dirty Harry）的話，「人是需要知道自己的極限的。」

最能理解謙虛的方式，就是以它跟自戀的關係來看。兩者在心理學中是對立的，但是相似點就是很容易被其他人所評估。就如自戀，謙虛是一種自我歸因（就是人們如何看自己），可以透過標準化的心理測量方法進行評估。希望評估謙虛的題目可能類似「我在很多方面都很優越」，謙虛的回應就會是「錯」。與謙虛相關的典型行為模式包括願意承認錯誤、聆聽回饋、以尊重態度對待他人，還有取笑自己。

自信在自戀和謙虛中的角色 

自信對於自戀和謙虛都很重要。自信指的是人們對自己能夠解決他們的問題，或是完成被交付（或將被交付）的任務的程度。自信較低的人還沒開始就被打敗，高自信的人則是堅持交付的任務，直到完成為止。如果失敗，他們會拍拍灰塵，準備進行下一個任務。

自戀的人總是很有自信，甚至過度自信。雖然他們的確願意接下很少人願意嘗試的任務，但是他們失敗時卻不願意承認。如果某項專案效果不佳，一定是因為他們無法控制的狀況所導致，像是部屬能力不足、背叛或其他不可預見的變化。

但是如果某項任務成果很好，那就是因為這位自戀者負責的。

反之，謙虛的人可能有自信，也有可能沒有自信。缺乏自信的謙虛的人或許看起來很軟弱、優柔寡斷，但是有自信且謙虛的人，通常展現出很好的一面，像是美國國家美式足球聯盟(NFL)職業四分衛布雷迪(Tom Brady)，或是職業網球選手費德勒(Roger Federer)。

領導理論 

有關領導力的文獻壓倒性地將領導力定義為掌權的人，但這是一個很嚴重的誤解。人們通常因為努力工作、有手腕、運氣好或個人魅力而成為企業的CEO、將軍、上將或總統，但是這並不代表領導力。

反之，我們將領導力定義為能夠建立和維持一個能夠超越競爭對手的團隊的能力。同樣的，領導的能力應該依據團隊和競爭對手比較下的績效。當我們用這樣的方式來定義領導力，我們就更能看見有效的領導者的特質，其中一項就是謙虛。 

另一方面，魅力對績效的重要性卻是迷思。

魅力型領導者的迷思

在柯林斯(Jim Collins) 於 2001 年出版的著名著作《從A到A+》中，他針對為期40年間的 1435 家組織進行了抽樣調查，從中找出績效最佳的組織。在柯林斯看到從優秀到卓越的 11 家公司中，沒有一家公司擁有魅力型的CEO。那麼，我們對領導者擁有魅力特質的幻想是從何而來呢？

在美國商業史的早些年，CEO通常是和善的守護者，薪水普通。到1970年代，激進的投資者開始督促企業董事會，要求更好的結果，而這對CEO的選才帶來重大的影響。具體來說，公司開始聘請有魅力、承諾帶來更好財務成果的CEO。

但個人魅力與自戀是有關聯性的，擁有這些特質的人擅長做出承諾，讓自己被僱用或當選為高官。數據清楚顯示，當這些人被錄用，自戀的CEO就會做出豪賭和錯誤的決策，就此毀掉公司。

謙遜的領導力 

柯林斯的書顯示，高效能的領導者很謙虛，但是在組織中的績效又非常有競爭力。或許他們不嚴肅看待自己，他們對自己的業務卻是非常嚴肅看待。

麻省理工學院領導力中心在2017年的一項研究，更強化柯林斯的研究結果。作者形容極度成功的MIT領導者風格為態度開放、合作性強、不涉及組織政治、數據導向、避免領導者的陷阱（角落辦公室，私人飛機等）。成功的CEO Sergio Marchionne（Fiat Chrysler），Alan Mullaly（福特），Hubert Joly（Best Buy）和Larry Culp（GE）是這種謙虛領導風格的典範。

柯林斯的書出版之後，從Bradley Owens和同事開始，讓針對謙虛與領導力的研究蓬勃發展。比方說，Ou等人的研究指出，謙遜的CEO減少其高層團隊成員之間的薪酬差距，降低組織內的權力鬥爭，促進團隊整合，並鼓勵更平等參與策略的制定。這些因素預測企業的績效。

總之，謙虛的領導者對自己的業務是認真的，但不會把自己當回事。謙虛的領導者可以嘲諷自己並承認自己的缺點。他們願意接受建議，關心他們的員工以及他們為團隊績效做出貢獻的能力。他們不關心個人利益或被表揚，在鎂光燈下往往不自在。謙虛的領導者強調比他們自己更偉大的東西。就是這樣的差異，讓一切變得不同。

參考資料

1. Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t. HarperCollins.

2. Chatterjee, A., & Hambrick, D.C. (2007). It’s All About Me: Narcissistic CEOs and Their Effects on Company Strategy and Performance. Administrative Science Quarterly, 52(5), 351–386.

3. Ancona, D., & Gregorson, H. (2017). Problem-Led Leadership: An MIT Style of Leading. MIT Leadership Center.

4. Wang, L., Owens, B.P., Li, J., & Shi, L. (2018). Exploring the Affective Impact, Boundary Conditions, and Antecedents of Leader Humility. Journal of Applied Psychology, 103(9), 1019–1038.

5. Ou, Y., Waldman, S., & Peterson, D.A. (2015). Do Humble Leaders Matter? Journal of Management, 20, 1–27.