知名管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）曾形容領導力的重點在於追隨力。這聽起來像是贅述，但在我們看來，這其中還有更值得深入思考的。在霍根，我們幾十年來一直在研究領導力；事實上，我們在這個主題上是國際權威，特別是在領導力、性格和職場績效之間的關係上。但我們也意識到，如果你不是專家，這個主題或許感覺很複雜。

什麼是領導力？

大部分的人通常會從職位的角度來思考領導力。人資經理，特別是那些看起來像領導者、符合領導力文化規範的人，常常被視為優秀的領導者。只是，無論一個人是魅力四射、積極或位高權重，這些跟領導的能力沒什麼關聯。那麼，什麼才是領導力呢？

霍根對領導力的定義重點在於團隊成果。領導力是建立、維護一個團隊，使其績效上表現比競爭對手更卓越的能力。換句話說，有效的領導者可以組織起人們，讓他們超越其他團隊。這個觀點表示，領導力不只是頭銜，而是一種激發追隨者的能力。領導者不是名義上負責的人。他們是組成團隊、單位、部門、組織或其他相關團隊，用以達成目標的人。

領導力的這一定義是由性格的社會分析學理論所說明，這理論結合精神分析理論、角色理論與進化理論。縱觀我們物種的歷史，幾乎每一項重大的人類成就，都倚賴團隊成員與其領導層之間的協調與努力。

為什麼領導力如此重要？

根據社會分析理論，人們有三種基本的進化需求，又稱為「主要動機」。這些包括與人融洽相處（為了在社交上被接納而合作），取得成功（為了地位與生存而競爭）和尋找意義（透過哲學、科學和宗教等系統）。

人們如何追求、如何達成這些目標的個別差異，都影響群體的成功。

從歷史來看，戰爭讓群體內的合作變得必要。因為經協調的群體的表現通常好過無組織的群體，所以領導的主要目標是說服人們為了群體的利益暫時放下個人欲望。這表示從根本上來說，領導力可以說是群體生存的資源 – 劣質的政治領袖會使我們的生存陷入危險。據估計，在20世紀，被自己國家政府害死的人數是與他國或因內戰死亡人數的六倍。

從組織的角度來看，領導力也很重要，因為組織績效取決於領導者是否具備建立和維護高績效團隊的能力。 雖説組織的成功也會受到外在力量的影響，領導力對組織結果的影響還是很強的。研究專家估計，一個組織的財務績效中有14%到45%受其執行領導者所影響。領導者無法單槍匹馬獲得這些成果，但他們確實可以創造影響團隊效率的條件。

最後，在個人層面上，劣質的組織領導會讓我們失去幸福感。大部分的人在職場上都遇過無能、不友善、疏離的領導者，為我們帶來很大的痛苦。實際上，65%的人說生活中讓他們壓力最大的就是直屬主管。¬成功的領導者提供了一個正向支持員工、讓他們可以貢獻心力達成組織目標的環境。

簡單說，誰在位很重要！

性格在領導力中扮演的角色是什麼？

在霍根，我們經常說，我們是什麼樣的人就是我們的領導方式。這表示，性格扮演的角色對於理解、評估領導力非常重要。

性格有兩個部分，就是身份與評價：

• 身份是從內在所看見的性格，由我們告訴自己關於我們是誰以及我們想要向世界投射的形象所描述的故事而形成。

• 評價則是外在觀點下的我們的性格，由他人對我們行為模式的觀察所形成。

所以是評價，而不是身份，是人們彼此評估的方式，職場的成功取決於人們如何調和自己的身份和評價。當人們的身份與他們的評價迴然不同時，在職場就會出現問題，因為他們高估或低估自己的能力而造成。客觀的性格數據可以幫助人們了解他們的評價，提供一個實在的觀點，看見其他人眼中的他們，也藉此督促他們調整自己的行為。

以下是性格與組織成功之間的關係。性格可以預測出領導的風格。領導風格會影響員工的態度、團隊文化和團隊績效。員工敬業度和團隊績效則會影響組織績效。

有哪一些不同類型的領導風格？

廣泛來說，領導風格受到領導者在四個領導領域的表現所影響。所謂領域是指廣泛的多維度領導需求，結合起來，會影響領導者在達成團隊結果上的效能。 

有效的領導者知道如何平衡這四個領域的需求：

1. 內在關係 – 處理壓力、挑戰與學習

2. 人際關係 – 促進溝通和聯繫

3. 運營 – 推動結果、責任歸屬與結構

4. 策略 – 為未來創造願景與策略

如果把有效的領導比喻為爬山，那麼説，登頂的途徑有很多。不同的領導者具有不同的優勢，在各個領域中，會出現豐富且複雜的交錯效果。

瞭解自己領導風格的高績效領導者，知道何時應該運用哪些領域。沒有一種領導風格是「最好的」。根據領導時的背景、整體組織環境和團隊需求，會在這四個領域有不同的表現方式。領導者可能會在一種情況下利用人際關係領域，在另一種情況下利用運營領域。

領導和管理有什麼區別？

真正的領導力是有效的領導力，雖然形容的名稱可能不同。領導力是建立、維持有效團隊、並為團隊成功創造適合環境的能力。管理是一個角色，在不同階級、不同產業需要不同的任務。雖然兩者可以重疊，但領導和管理之間的區別在於有技巧的作為與職位。

讓我們更近一步釐清兩者的差異。我們定義出兩種領導力的類型：顯現型的領導者和高成效的領導者。

• 崛起型的領導力所指的是，在組織中取得地位。這類型的領導者通常展現魅力、個人在職場上晉升相當成功、看起來很像傳統中的領導者。

• 高效率的領導力所指的是可以改善團隊績效的能力。有效的領導者可以贏得追隨者的真心信任、促進員工敬業度、做出正確的決策，並設定團隊願景。

這兩種領導力並不是不相容，但只有大約10%的領導者既有崛起特質又有效率。實際上，不稱職的管理者比例估計為50%至75%，也就是説大多數管理者都不是有效的領導者。有效的領導者，無論在管理階層中的地位如何，都取決於他們建立高績效團隊的能力。

誰可以成為領導者？任何人都可以成為領導者嗎？

所有人都有性格上的優勢，可以幫助我們在工作場所表現。有效的領導者具有特定的特徵，可以幫助他們在建立和維持高績效團隊方面表現優異。另一方面，崛起型領導者往往是在組織內升遷、有魅力的人。因此，那些獲得與領導力相關的職位的人，往往不是那些在組織中真正的領導者。

人們可以培養策略性的自我察覺並透過發展提高他們的領導能力，但並非每個人都有支持領導力或對領導力感興趣的特質。人們的價值觀和無意識的偏見驅使他們尋求他們認為有價值的職位與工作環境。當我們將工作的成就感與地位等級區隔開來時，領導者、潛在領導者和追隨者可以更自由地追求他們重視的工作。

如何評估領導能力或領導潛力？

領導潛力取決於其他人如何看待領導者 - 也就是說，領導潛力與一個人的評價有關。相較於身份，評價是可以觀察、可以衡量、可以預測工作績效的。有信效度的性格測評可用於評估領導能力，包括性格優勢、潛在脫軌因素和價值觀，這些都是判斷在特定職位、特定組織中的領導者能否成功，非常重要的要素。

霍根的三個核心性格測評可以描述一個人在工作場所可能擁有的評價以及他們可能為團隊創造的文化，藉此預測其領導績效：

• 霍根性格量表(HPI) 使用七個維度來測量性格的光明面。性格的光明面包括日常人格特徵，描述人們在最佳狀態時如何與他人相處。日常性格會影響領導者與他人相處和實現目標的能力。

• 霍根發展調查(HDS) 使用11個維度來測量性格的黑暗面。黑暗面特質包括脫軌特質，是過度使用優勢時可能帶來缺點的特質。這些行為往往因為焦慮、壓力或無聊而出現。所有人都有一些讓我們無法表現出最佳狀態的行為，領導者也不例外。

• 動機、價值觀及偏好調查問卷 (MVPI) 用10個維度來衡量我們所說內在的性格。性格的內在由價值觀、動機和無意識的偏見所組成，這些偏見影響我們認為有意義的工作類型以及我們對不同工作環境的偏好。這些也決定了領導者為其團隊和組織創建的文化類型。

性格測評數據提供洞察，讓領導者了解對領導者績效有正面和負面影響的面向。在某些環境可能成功的領導者性格特質，在另一個環境中可能有反效果。比方說，讓我們思考一位潛在領導者在好奇(Inquisitive)維度的分數，這是一個HPI的維度，評估一個人是否被視為聰明、有創意、對動腦議題有興趣。好奇分數較低的領導者，可能理解應用與執行面，但是很少談到宏觀的企業願景。好奇分數高的領導者可能理解、能夠溝通企業的未來藍圖，但可能會對執行面或重複性的工作感到無聊。

最重要的領導能力是什麼？

最重要的領導能力，是能夠激發追隨者、或者那些使領導者能夠建立和維繫有效團隊的能力。

從某種層面來看，在特定時間知道可以利用哪些優勢和技能的敏捷度或靈活性，也就是我們稱之為策略性自我察覺的能力，可能是最有價值的領導特質。策略性自我察覺讓領導者能夠在最佳時機發揮最合適的領域。

由於領導力是激發追隨者的能力，那麼一個好的領導者就會表現出人們在選擇想要追隨某人之前會尋找的特質。根據James M. Kouzes和Barry Z. Posner所說，這些特質涵蓋了四個廣泛主題：正直、判斷力、能力和願景。在霍根，我們綜合他們以及我們內部的研究之後，認為四個最重要的品質是正直、判斷、成果和支持。

正直也許是一個優秀領導者最重要的特質。一個人是否正直，會影響追隨者的生產力、工作滿意度和組織的投入感。領導者的判斷力決定了他們從錯誤中學習的能力和決策能力，這會影響追隨者的福祉。優秀的領導者被認為具有很強的商業頭腦，並能堅持追求團隊成功。

最後，優秀的領導者會引導、授權給團隊，讓他們實現集體的宗旨，他們對團隊的支持也是從鼓勵與挑戰中找到平衡。

領導者如何發展自己？

領導者可以透過策略性自我察覺、行為的修正來發展自己，而這可能帶來評價上的改變

領導力的發展和性格的改變一樣嗎？不完全是。領導力發展重點在於可以觀察到的行為與評價，而非身份或生物學。雖然領導力的發展並不容易，隨著時間的推移，領導者可以逐漸改變他們的行為。透過回饋、教練指導、持續的發展計畫，領導者可以改變他們的評價。

成功的領導力發展建的基礎，是建立在測評、學習與發展的關係上。以下是發展如何達成效果的概述：

• 測評  - 開始對自我的認識，進行優勢、挑戰、能力的測評，並針對測評的反饋進行反思。

• 學習 - 學習是指對於能力與行為的策略掌握新的概念知識。

• 發展 - 當領導者應用知識，練習實施新能力來啟動行為改變時，就會有所發展。

在領導力發展中，所有三個組成的要素（測評、學習和發展）都需要同步整合，才能帶來長遠的改變。

如何制定有效的領導力發展計劃？

領導力發展計劃如果適切規劃，會對組織帶來明顯且正向的影響。領導力發展計畫的正向效益包括有競爭力的接班者規劃、人才的吸引、人才的留職率、領導者的交流機會、對財物價值的影響等等。

有效的領導力發展策略通常涵蓋以下的方法：正式培訓計劃、性格測評、指導、教練指導、在職發展、反思。但這還不是全部。想知道如何找出領導力發展計劃中的潛在缺陷，最重要的是，並且予以修復嗎？我們可以提供協助！