性格黑暗面的概念近年來引起廣泛討論，但是其重要性，其實是它提供了性格、領導力、團隊效能之間的連結。

1990年我發表了一篇有關魅力性格的黑暗面的文章，在那之後，性格黑暗面的概念就開始引發廣泛討論。非心理學學術領域的人可能不知道性格黑暗面在當時是多麽顛覆性的概念 - 畢竟在25年前，研究專家認為性格研究根本不夠入流，15年前的主流思維也認為領導力是無稽之談。因為性格黑暗面的討論熱度，這個概念似乎有了更多的發展，但是它的重要性，其實是在性格、領導力與團隊績效中建立連結。如果要認真思考黑暗面，就得正視性格與領導力。

1980年代早期，我檢視針對有效領導力的量化數據，無法在形容高效能領導力的定義上找出共識（現在也仍是如此）。引用弗洛伊德的論述，我提出這個問題：「那麼劣質的領導力呢？」四處摸索之後，我的結論就是不良領導力的基本比例大約介於65%至75%之間：這跟專業人士評估的3-5%差距非常大，但是這個比例卻與工作氣候調查結果中常見的75%員工滿意度（或疏離度）吻合。

我的好友V. Jon Bentz是1960年代百貨巨頭Sears的人力資源部副總裁，他退休之後針對自己的經驗寫了一篇報告。他聘請新的經理到Sears工作時，採用的基準是效度極高的心智能力與正常性格的測評，用以確保這些新上任的經理夠聰明，且具備不錯的社會技能。他追蹤這些經理一段時間，從中找到兩項重點。首先，其中三分之二的經理都被解僱，這跟我評估的無能管理人員的比例相當符合。第二，Bentz將這些經理失敗的原因歸類，歸類的項目非常接近精神疾病診斷與統計手冊（第四版）的11個精神疾病項目。Bentz的回憶錄也因此啟動我對黑暗面的研究。

Bentz的發現也引發一個重要的問題：為什麼這些經理人在面試時看起來這麼優秀，卻有三分之二的人失敗？我從Ervine Goffman分別前台跟後台行為差異的觀察中借鏡，用光明面來形容人們站上台、注意別人對他們的印象時的表現，再以黑暗面用來形容人們回到後台、不在乎別人觀感時的行為。接下來，我提論，所謂的正常性格的五大性格層面就是形容光明面，而Bentz的歸類則是形容了黑暗面。

性格光明面所形容的，是人們注意自己表現常規時的狀況，當時他們控制別人對他們的觀感，想要留下好的印象的行為。黑暗面形容的是人們不注意、不在乎他們有沒有留下好印象時的行為，這通常在他們生氣、壓力很大、生病、或是因為受藥物影響時如此表現，或是當時他們完全表達真實的自我。黑暗面常常在面對他們認為比他們低等、像是部屬時出現。光明面代表的是最佳的表現，黑暗面則代表一般的表現。其實人們會在這兩個面向之中有意識、無意識地遊走。簡單來說，光明面就是假裝的自我，黑暗面就是真實的自我。就如佛洛伊德會說，真正的人性是我們要避開的東西。

請各位參考關於黑暗面的兩項其他的要點。首先，這並不是隱藏起來的心裡面的欲望，在突發狀態（像是月圓）的時候爆出來。其實黑暗面所指的是自己沒有留意時浮現出的面向。其次，大部分的人不會留意自己完全放鬆做自己的狀況是如何。所以，黑暗面其實是無意識的，因為這是在意識中未覺察的狀態。但是黑暗面的秘密其實可以探究出來，因為它可以從人的聲望中觀察出來 - 別人可以告訴你你的黑暗面是什麼。至於你要怎麼處理這項資訊，就因人而異。

光明面和黑暗面的行為構成了一個人的聲望。所以一個人的聲望有三個特點：(1) 聲望從很小就已經形成，在長時間下其實相當穩定；(2) 最能預測未來行為的方式，就是過去的行為，而聲望就是彙整了過去的行為，因此聲望是想要預測行為的最佳參考資料源；還有(3) 聲望構成我們生命中發生的所有事項的基礎 - 人們會聘用我們、解僱我們、借我們錢，都是根據我們的聲望。在人生這場遊戲中迎刃有餘的人會好好保護自己的聲望。在這方面比較不聰明的人，就比較不會維護自己的聲望。

領導者通常是指負責的人。這是錯誤的，因為要爬上組織的頂端，需要的通常是會玩組織政治的人，而不是領導力。我定義的領導力是可以將人們凝聚再一起，讓他們朝著同樣的目標成功邁進的人。也就是說，領導力的本質是建立、維持高績效的團隊，領導力也應該依據團隊的表現來做衡量。

1988年由Fred Luthans著作的書籍《Real Managers》中相當誇大地區隔在組織中位高權重的領導者和建立高效能團隊的領導者。在一份相當大規模的研究中，追蹤背景多元的457位經理人，四年之後他將他們分類為：(1)快速晉升坐擁高薪的經理人和 (2) 團隊表現卓越的經理人。

在仔細觀察行為之後，Luthans發現第一組（特質能力顯現經理人）花大量時間在社交、玩組織政治，而第二組（高效能經理人）則是花時間建立自己的團隊。他發現這兩組特質兼具的人只有10%。這兩種經理人的差異非常重要，也證實組織裡面能見度較高的人，可能在辦公室政治比較傑出，而不是領導力。

我現在可以用比較適合的結構來討論黑暗面。首先，就如所有對性格重要的議題一樣，黑暗面也是一體兩面，有好有壞。我們思考黑暗面的11個主題延伸自Bentz針對經理人脫序行為的研究。有趣的是，這些脫序主題中，也有一些元素會讓領導力浮現，讓他們能在組織中被看見。比方說，被認定容易「激動(excitable)」的人做事有熱情、積極。「內斂 (reserved)」的人在壓力下不會輕易放棄，「恭順 (dutiful)」的人是組織裡的好學生。因此，雖然黑暗面的行為可能到最後會讓經理人被解聘，他們也會受到矚目，這也是他們為什麼一開始會存在。太多的黑暗面，你可能會被炒魷魚，太少，你就可能會被無視跳過。

其次，黑暗面行為的問題，就是在領導人身上會摧毀/腐蝕部屬的信任。

黑暗面的行為幫助經理人被看見，但是卻會損壞他們在部屬心目中的信任。部屬對於主管是否信任，是反映團隊效能的指標，信任的程度是最能預測團隊是不是高效能團隊的最好指標。黑暗面的行為通常可以讓經理人受到矚目，但是卻影響他們身為領導者的效能。最後，就如之前所提，黑暗面的重要性，就是它能夠將領導力與團隊或組織效能做連結。

1960年代弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg)分析工作上的動力，以動機的要素和衛生的要素來分析。動機的要素有點模糊，原則上就是強化個人績效的要素。衛生要素是降低員工績效的職場要素（噪音、污垢、熱或冷、薪資很差），被啟發的管理階層的目標，就是消除衛生要素，讓他們可以接受。對我來說，任何組織裡面最大的衛生要素，就是劣質的經理人。每一個曾經工作的員工都曾經有一段時間必須和無法忍受的老闆相處，還表示如果有人願意把他們的經理解僱，願意減薪工作。不好的管理人員每年都讓組織損失上百萬的成本。為什麼會聘用這麼多劣等的經理人員？因為他們被聘用時，只有展現出光明面，黑暗面是在跟部屬互動時出現，問題就是出在這裡。

人可以改變自己的性格，讓他們的黑暗面「亮起來」嗎？答案呢，是原則上可以，但是要考慮到三點。首先，性格上需要改變的不是他們對自己的想法，這些不是隱藏在內心的黑暗回憶。需要改變的是他們的聲望，要改變聲望需要很大的努力。第二，如果要改變聲望，就必須針對別人對他們的觀點上，得到非常精確的回饋。最後，這些人一定要可以指導，必須願意聆聽回饋，願意有所動作。如果沒有這種意願，黑暗面的盡頭，可能看不到光明面。

黑暗面的主題

激動；熱情、激烈、陰晴不定

多疑：洞察力、憤世忌俗、多疑

謹慎：仔細、保守、迴避風險

內斂：強悍、孤僻、注重隱私

消極：過度有禮配合，私底下固執、獨立思考

自大：充滿魅力、高傲、自以為是

狡猾：充滿魅力、聰明、測試底線

戲劇化：社交性強、娛樂性強、隨性

幻想：創意、創新、特立獨行

苛求：努力工作、完美主義、管太細

恭順：迎合、配合、過度尊重權威