最近，我正在和一位非常聰慧的心理學家談論IBM：我注意到IBM的股價在過去六年中一直在穩步下降，然後他說：“ IBM管理完善但領導不力”。 這樣敏銳觀察的背後，隱藏著一個假設，就是經理人的工作從基層到中層到高層會有變化。 我一直認為領導力在任何層級都是相同的，但是許多人認為，經理人的角色，以及在這些角色中需要履行的能力，隨著他們在組織中的晉升而改變。 我對此所知甚少，因此我問了Rob Kaiser，一如既往，他給了相當有幫助的啟發，部分原因是剛好他在The Psychologist-Manager 期刊上2011年第14卷的第2期中組織探討了這個主題。

期刊中Kaiser這期上的這些文章的特別優勢之處在於，基於良好的測量標準和針對全面的職能組，提供了真實的數據，這些數據清楚地顯示了經理人職位的要求如何隨著組織狀態的變化而變化。關於該主題的出版文獻相當大而且有些複雜。我相信我可以從四個方面總結文獻中的主要學習。

首先，可以從以下三個分類對管理層級進行有用的概念化：（1）基層主管，負責組織員工的工作，分配任務並要求員工對其績效負責； （2）中層主管，根據最高管理層的要求協調團隊的工作； （3）高層主管，為組織設定方向。即使有了這些簡單的定義，很明顯人們在不同的管理層級上也會做不同的事情。

第二是De Meuse等人(2011年)表明，某些特定職能（例如幽默感，自我揭露和同理心）是無關緊要的。具體來說，幽默感，自我揭露的意願和展現同理心與任何層級的管理績效都是不相關的。例如自我揭露，被定義為“ ...願意分享有關個人長處，短處和局限性的想法；承認錯誤和缺點；對個人的信仰和感受持開放態度；對於那些經常與他/她互動的人來說很容易了解。”但自我揭露是真誠領導理論的核心，數據卻表明其與管理績效無關。

第三是某些職能實際上在任何層級上都很重要。這些包括關注客戶，功能/技術技能，決策品質，以及道德和價值觀。我不得不說這些職能正是“霍根領導力模型”的核心。 Kaiser等(2011)提供的數據包含兩個有趣的發現。第一是關於在做決策時果斷相對於參與的重要性，高效的中層主管被認為應該是高果斷低參與的，而高效的高層主管卻被認為應該是低果斷高參與的。第二Kaiser的數據表明，每個管理階層都需要有“學習敏銳度”，而在任何層級上都不希望有“粗魯待人”。這些數據與Kaiser所說的適應力（學習敏銳度）是管理績效中的共同必需因素相一致。

最後一點是某些職能對基層主管很重要，對中層主管更重要，對高層主館則是關鍵。這些職能是管理勇氣，命令技巧，商業敏銳度和視野遠見。這也符合我們的領導力模型。

這四點總結了我們以數據為基礎的理解，即經理人的工作如何隨著組織層次結構的提升而發生變化。最後，我想談談兩個觀察，第一個關於這些數據的實務結果，第二個關於這些分析的缺點。關於第一個實務結果，高管教練都知道許多經理人在晉升後失敗。失敗的常見原因是晉升後無法作出相應調整。我們區分商業能力(Working in the business)和商業發展(Working on the business)。商業能力涉及分配任務，給出明確的指示並要求人們負責。商業發展則是根據當前證據評估過去的決策，並根據客戶需求的潛在變化預測問題。這涉及戰術與戰略思維之間的區別。戰術思維涉及實施議題，預算分配和短期期限；戰略思維涉及創新，創造利潤和長期機會。聰明，勤奮，誠實的高層主管常常會失敗，因為他們專注於戰術議題，卻以戰略機會為代價。

第二個基於職能模型的領導力討論的問題是有關脫軌問題。數據顯示，現有各層級的經理人中有65％至75％仍掙扎於如何表現良好。職能模型聚焦於優勢，但是正如Rob Kaiser告訴我們的那樣，優勢過度使用時就成為問題。因此，更多的職能並不總是更好。相反，更多靈活應變(或學習敏銳度)總是更好。此外，Kaiser的數據還顯示，令人不愉快的傾向(例如粗魯待人)可以抵消重要優勢帶來的好處。所有這些表明，基於職能分析的領導力需要考慮到更多靈活應變和人格的陰暗面。

Bibliography

De Meuse, K.P., Dai, G. & Wu, J. (2011). Leadership skills across organizational levels. The Psychologist–Manager Journal, 14, 120-139.

Kaiser, R.B., Craig S.B. Overfield, D.V., & Yarborough, P. (2011). Differences in managerial jobs at the bottom, middle, and top. The Psychologist-Manager Journal, 14, 76-91.