九十五歲的巴菲特六十年來第一次不是以波克夏股東會的主角身分參加股東會，而是被攙扶著走到觀眾席的第一排坐下，全場參與者自發地給了他熱情的掌聲。大會開始後沒多久，巴菲特拿起麥克風誇讚新任CEO Greg做得很好，接著他把目光轉向觀眾席的另一個方向，介紹了當天最特別的一位來賓，Apple CEO，Tim Cook。巴菲特感謝Tim Cook 幫波克夏從一開始投資Apple的350 億美元，變成今天的1850億美元。那一刻，全場給 Tim Cook 的掌聲，比剛才給巴菲特本人的還要長。

重新思考成功的領導者

這場股東會被很多財經媒體描述成「二位偉大CEO交棒的時代正式開始」。然而它再次驗證組織心理學大師Dr. Robert Hogan 的觀點，「華爾街如何判斷一位 CEO 是否成功時，不是看你是不是好的領導者，而是看你能不能讓股價上升。（而且持續）」。在華爾街眼中，CEO 的成功幾乎被簡化為：

• 股價是否上升

• 是否優於市場（例如 S&P 500）

• 是否帶來穩定的投資回報

換句話說，只要股價表現好，你就是好的 CEO。這也導致所有上市企業的CEO都明白「短期財務績效」遠勝過「長期組織健康」，採取快速成長、大膽決策、激進策略（併購、裁員、重組），可以迅速反應在財務績效表現，但這些決策行為不一定對組織長期健康有利。

Dr. Robert Hogan 認為華爾街獎勵的是「看起來像領導者的人」，而不是「真正能帶好團隊的人」。這些「看起來像領導者的人」通常具備一些領導魅力（Charismatic）吸引董事會與華爾街，能夠充滿自信甚至自大（Bold）、善於表達甚至戲劇化（Colorful）、願意冒險卻可能測試底線（Mischievous）。這些特質往往在壓力下容易變成：過度自信（決策失誤）不願承認錯誤、操控或忽視他人的想法、做出短視決策而違反商業道德。

Dr. Robert Hogan 對於領導力的定義重點在於團隊成果。領導力是建立、維護一個團隊，使其績效上表現比競爭對手更卓越的能力。換句話說，有效的領導者可以組織起人們，讓他們超越其他團隊。這個觀點表示，領導力不只是頭銜，而是一種激發追隨者的能力。領導者不是名義上負責的人。他們是組成團隊、單位、部門、組織或其他相關團隊，用以達成目標的人。好的領導者必須維持團隊穩定且高績效、員工願意追隨投入、發展組織長期健康、避免任何破壞性有毒的領導行為。

當我們更近一步釐清「看起來像領導者的人」與「真正能帶好團隊的人」兩者之間的差異，我們可以定義出兩種領導力的類型：崛起型的領導力和高效能的領導力。

• 崛起型的領導力所指的是，在組織中取得地位。這類型的領導者通常展現魅力、個人在職場上晉升相當成功、看起來就像華爾街喜歡的傳統領導者。

• 高效能的領導力所指的是，可以改善團隊績效的能力。有效的領導者可以贏得追隨者的真心信任、促進員工敬業度、做出正確的決策，並勾勒團隊願景。

這兩種領導力並不是不相容，但只有大約10%的領導者既有崛起特質又高效能。實際上，不稱職的主管比例估計為50%至75%，也就是説大多數主管都不是有效的領導者。有效的領導者，無論在管理階層中的地位如何，都取決於他們建立高績效團隊的能力。

如同情境領導作者Dr. Paul Hersey及Thanker 50高管教練Dr. Marshall Goldsmith所強調的，領導力從來不是領導者知不知道的問題，而是領導力的展現是否有效地被追隨者感受到。因此，領導力好壞的評價在「他人」，不是自己。這正也是Hogan 一直強調的重要概念：領導力是一種來自他人的「評價」（reputation），不是自己認知的「身份」（identity）。當人們的身份與他們的評價迴然不同時，在職場就會出現問題，因為他們高估或低估自己的能力而造成。

組織該如何選出他們的領導者

請務必謹慎留意魅力的特質，這就是預測出崛起型領導者的特質。看起來最具領導氣質的候選人或許可以帶來策略性的願景，但是可能缺乏有效能的領導力。請勿過分注重擅長政治手腕這些崛起型的特徵。

相較於身份，評價是可以觀察、可以衡量、可以預測工作績效的。用科學化性格測評來判斷一個人在擔任領導者時他人評價的優勢與缺點，並思考組織目前的需求。決定適切的特質與能力需求，可以協助企業在短期解決問題，在長期中成長。最後，也要考慮哪些人可以在情況需要時展現適應性與靈活度。

最後，企業的高潛力人才選拔計畫往往過於注重人選目前職位上的績效表現，而忽略客觀的潛力辨識，判斷其是否已準備好承擔未來的職位角色和更挑戰的環境。當董事會與華爾街都只重視CEO的財務績效時，自然地形成CEO建立起更重視與拔擢財務績效表現卓越的員工的組織文化，完全忽視領導職能、文化價值觀、團隊願景、員工歸屬敬業等企業永續發展的議題。