大多數團隊研究人員、顧問和教練未能區分團體、混合型組織和團隊，我們認為這是一個很大的錯誤。更可怕的是，許多領導者與成員有各自不同的看法與心態，根本談不上真正的同心協力、團隊合作。

何謂團體？

儘管「團體」和「團隊」這兩個詞經常被混用，但它們之間存在著明顯的區別。團體是由一群人組成的，成員擁有獨立的目標，他們的行為對其他人的影響很小，而且他們的獎勵完全取決於個人自身的努力。運動中的團體例子包括高爾夫球隊、滑雪隊、體操隊、田徑隊或游泳隊。高爾夫球手和體操運動員專注於自己的項目，他們在比賽場上的表現對其他隊員的影響很小，他們的獎牌是根據個人表現評定的。團體獎牌只是所有隊員個人表現的總和。組織中的團體例子包括銷售部門、人才招募部門以及區域或多國領導團隊。銷售人員通常會針對特定客戶或區域設定個人銷售目標，他們通常獨立工作，獎勵取決於個人銷售目標的達成情況。區域和多國領導通常負責管理市場或國家總經理，或多個零售、店家或門市，每個門市都由擁有各自損益表的領導者管理。

何謂團隊？

團隊是另一種組織人員集合結構，團隊成員擁有共同目標，相互協作，並根據團隊的整體表現獲得獎勵。運動中的例子包括足球隊、籃球隊或曲棍球隊，他們的共同目標可能是贏得比賽或冠軍，球員在球場上的表現會影響其他所有人，隊友們共同承擔比賽的勝負。組織中的團隊例子包括產品開發團隊、客服中心團隊或生產組裝線，這些團隊都普遍存在著相互協作的工作模式以及共同的目標和獎勵機制。

混合型組織

如果將團隊和團體視為一個光譜的兩端，那麼最常見的組織結構就是混合型組織。混合型組織的成員兼具群體和團隊的特徵，例如既有個人目標也有集體目標，既獨立完成一些任務又需要與其他成員協作，並且根據個人和集體的成就獲得獎勵。有些混合型組織更偏向團體，具有更強的個人主義和獨立性，而有些則更傾向於團隊型組織。大多數董事會、高階主管團隊、業務部門、區域、跨功能、矩陣式組織和專案管理團隊、航空公司機組人員、外科手術團隊、特別工作小組、諮詢小組和委員會都屬於混合型組織。成員通常既有個人目標也有團隊目標，既需要獨立完成一些工作，也需要與其他成員協調其他行動或決策，並且根據個人和集體的成果獲得獎勵。

由於團隊、小組和混合型團隊的運作方式各不相同，它們的領導方式也需要有所區別。許多領導者常犯的一個錯誤是，他們沒有意識到自己帶領的是團體、混合組織或團隊，因此無法適時地調整領導行為。例如，許多銷售主管都希望打造高效率的銷售團隊，並經常組織銷售人員參加團隊建設活動。然而，在這種情況下，唯一成長的只有腰圍，因為銷售人員經常被抽離銷售工作流程去參加團隊娛樂活動，最終卻只損害銷售表現。銷售主管與其費盡心思組建團隊，不如將精力集中在如何打造高效率的小組。

有效的團隊教練領導力

一般來說，領導者在管理團體時應採用中心輻射式管理模式，確保每位團體成員都有明確的績效目標，並擁有實現這些目標所需的培訓和資源，同時獲得回饋和獎勵。團體會議頻率應降低，內容涵蓋最佳實踐、競爭分析、客戶趨勢或其他有助於成員實現個人目標的活動。團隊會議則應更加頻繁，內容包括回顧共同目標的進展、調整優先順序和規劃、管理工作交接以及化解人際衝突。 

混合型組織領導者面臨一個獨特而重要的挑戰，亟待解決：混合型組織何時比較適合以團體形式運作，何時則更適合以團隊形式運作？由於成員擁有各自的目標甚至匯報對象，並且可以獨立完成一些活動，因此團體任務通常更適合由個人或部分成員完成，而不是讓所有成員都參與。而團隊任務則需要所有成員的投入或努力。

混合型組織常犯的一個錯誤是將所有決策或行動視為團隊任務。如果任務更適合由一到三個人完成，卻要全員參與討論，最終只會浪費大多數混合型成員的時間。這一點在會議上很容易觀察到：成員們在討論議題時，要不是在專注個人的筆電，就是忙於其他事情。過度包容的混合型組織往往存在「錯失恐懼症」（FOMO）文化。成員們會暗自疑惑，為什麼某些任務會被分配給某些人而不是其他人，並且質疑在沒有他們參與的情況下做出的決策。領導者可以透過明確定義「小組決策」和「團隊決策」、明確哪些人應該參與以及最終決策者，來避免與混合團隊合作時出現這些問題。 

關於團體、團隊和混合型組織結構，還有一些值得注意的最後觀點。首先，團體、混合型組織和團隊都是組織人員的有效方式；最佳的組織結構取決於工作的性質和需要完成的目標。其次，許多團隊教練或團隊建設手法未能區分團體和團隊，而實際上它們是組織人員和工作的不同方式。團隊教練採用更完善的團隊模式可以為領導這三種不同類型的組織結構提供有益的指導。第三，可以準確可靠地衡量組織人員在團體與團隊上的區別觀點。團隊評估調查TAS 5.0中的「團體與團隊工作模式」分析要求團隊領導者和成員指出他們在多大程度上擁有個人目標或集體目標、獨立工作或合作、基於個人成果或集體成果獲得獎勵。第四，領導者能根據團體、混合型組織或團隊的需求調整自身行為風格時則為最有效的領導。智力、性格、工作價值觀、領導行為和領導效能之間的相關性較低，其中一個原因是這些相關性可能會受到團體、團隊或混合組織結構的動態影響。分別檢視哪些領導特質最適合團體、混合型組織或團隊，可能會得出比目前將這三種組織結構混為一談時更為顯著的關聯性。然而，大多數教練或顧問並不了解團體與團隊之間的差異。

團隊模式與團隊教練

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