謙虛的理論

從歷史上看，過去曾被視為領導者的弱點、無法加分的謙虛特質（Humility），在過去二十年間，卻出現新的逆轉論點。組織研究學者越來越關注謙虛在領導中帶來的力量，並在持續研究深化對謙虛這概念及其相關特質的理解。針對謙虛領導力（Humble Leadership）的系統性回顧與薈萃分析研究，學術界對謙虛領導力的理解存在兩種主要觀點，反映了微觀與宏觀研究視角的差異。

• 行為狀態論（微觀視角）：此觀點將謙虛視為一種可以學習和模仿的行為。此派學者認為謙虛是一種動態的、可展現的行為，「謙虛是將自己完全投入於專注某事或某人之中」正是體現這個概念。

• 穩定特質論（宏觀視角）：此觀點將謙虛視為一種根植於個人的穩定性格特質。此派學者認為謙虛是領導者內在的、持久的屬性，學者 C.S. Lewis 的描述可作為代表：「你遇到一個真正謙虛的人……似乎是一個開朗、聰明的人，對你所說的話真正感興趣……根本不會想到自己。」

儘管概念上存在分歧，學術研究中普遍將領導者的謙虛歸納定義為三個核心特徵：

• 正確認知自我： 願意客觀地看待自身的優點與缺點。

• 欣賞他人長處與貢獻： 能夠看見並肯定他人的價值。

• 接受教導： 對新思想和回饋抱持開放態度。

整體而言，謙虛的領導者通常被描述為虛懷若谷（self-effacing）、肯定他人（other-affirming）、以人為本（people-oriented）。簡單來說，謙虛可以定義為「免於驕傲或傲慢的自由：自我關注較低時的品質或狀態」。世界上所有主要宗教都認為，由於宇宙深不可測的本質，謙虛是人們正確的態度。謙虛並非溫柔或自嘲，而是願意放下自己，屈服於「更崇高」的東西，欣賞他人的才能，並意識到自己的能力或權威的限制。

謙虛領導力的行為

在領導情境中，謙虛主要表現在三個行為層面上：

1. 現實的自我評估，並承認自己的優勢與侷限

2. 欣賞他人的長處與貢獻

3. 對回饋持開放態度，並展現持續學習的意願

展現謙虛特質的領導者能夠建立持續學習、合作與心理安全的組織文化，使每位員工都能感受到被重視、願意投入工作。

謙虛的領導者並不代表缺乏自信與定見，許多人經常誤解謙虛的人代表著缺乏自信，看起來很軟弱、優柔寡斷。其實真正的謙虛領導者是非常有自信且謙虛的人，通常展現出很好的一面，像是美式足球傳奇四分衛布雷迪(Tom Brady)，或是帶領福特汽車走出金融風暴轉虧為盈的前任執行長艾倫·穆拉利(Alan Mulally)。

謙虛型領導者往往表現出不強勢的自信，積極的態度，仍然清晰的對組織擬訂未來清楚的願景。他們能夠看得到別人的貢獻，願意聆聽他人、從他人身上學習。他們重視平等的價值觀而更願意參考其他的觀點，這也讓他們能夠做更好的決策。謙虛型領導者對自己能力的侷限有所認知，也讓他們能夠更有效地授權。Robert Hogan博士說：「謙虛力並不是缺乏自信，自信與謙虛是有效領導的正確組合。」

在一項系統性的研究系列中，學者從數據中發現，在謙虛型領導者團隊工作的員工投入度較多、滿意度較高、生產力較高，是較為優質的組織成員。也就是說，謙虛型領導者向其他人介紹組織願景時，多半較為正向，也為他們的組織建立更好的名聲。除此之外，謙虛領導者的組織，員工離職率較低，他們本身也比較謙虛。

魅力型領導者的迷思

在柯林斯(Jim Collins) 於 2001 年出版的知名著作《從A到A+》中，針對為期40年間的 1435 家組織進行了抽樣調查，從中找出績效最佳的組織。在柯林斯發掘從優秀到卓越的 11 家公司中，沒有一家公司擁有魅力型的CEO。魅力型領導者總是很有自信，甚至過度自信。雖然他們的確願意接下很少人願意嘗試的任務，但是他們失敗時卻不願意承認。如果某項專案效果不佳，一定是因為他們無法控制的狀況所導致，像是部屬能力不足、背叛或其他不可預見的變化。當時最具知名度的魅力型領導者就是GE的傑克．威爾許(Jack Welch)，這類魅力型特質的領導者擅長做出承諾，承諾帶來更好財務成果，卻容易贏得要求更好獲利股價結果的董事會青睞。

大部分企業組織的想法似乎都認為領導者應該有魅力、喜歡吸引注意、很有說服力。但是這樣的領導者反而會傷害公司，因為他們承接超出自己能力的任務，過度自信，也往往不願意聆聽別人的回饋。事實上，魅力型的人往往在團隊中容易被看見，正因為脫穎而出的表現吸引眾人的目光，也就順理成章成為眾望所歸的領導者。

柯林斯的研究顯示，高效能第五級的領導者必須非常謙虛，能夠『看鏡中、看窗外』，團隊失利時優先檢討自己的錯誤、願意承認自己的不足向他人學習，但是在組織中的績效又非常有競爭力。或許他們不嚴肅看待自己，他們對自己的業務工作卻是非常嚴肅看待。

柯林斯的書出版之後，開始讓針對謙虛與領導力關聯的研究蓬勃發展。例如學者的研究指出，謙虛領導特質的CEO會減少其高層團隊成員之間的薪酬差距，能夠降低組織內的權力鬥爭，促進團隊整合，並鼓勵更平等參與策略的制定。這些領導行為因素可以預測企業的績效。

總之，謙虛的領導者可以嘲諷自己並承認自己的缺點。他們願意接受建議，關心他們的員工以及他們為團隊績效做出貢獻的能力。他們不關心個人利益或被表揚，在鎂光燈下往往不自在。謙虛的領導者強調比他們自己更偉大的東西，就是這樣的差異，他們能夠花費更多心思培育團隊，讓組織團隊變得可以永續傳承、持續成功。

謙虛領導力的職能定義

霍根透過專業性格特質分析比對學術文獻定義的謙虛領導力能力，找出謙虛領導力所需要的職能及性格輪廓分析。在霍根檢視下，若希望培養具備謙虛特質的領導者應盡可能涵蓋三項主要職能，另外有二項次要職能，建議組織在條件允許的情況下，也可將這些次要能力納入考量。

主要職能：

進化的自我覺察(Evolved Self-Awareness)

以誠實且客觀的態度評估自我，認知自身的優勢與侷限，同時接受個人對他人與外在環境的依賴。能夠對錯誤、失敗與不足承擔責任，並坦誠分享，以展現脆弱與真誠，從而建立信任。

可教導性(Coachability)

保持開放與渴望持續學習與成長，主動尋求回饋，虛心接受批評與建議，並樂於思考不同的觀點。鼓勵他人提出新想法，並以身作則展現成長型思維 - 願意投入於追隨者的任務，並在對話中多聆聽、少發言。

賦能、認可與發展(Empowering Recognition and Development)

承認並欣賞他人的能力、優點、貢獻與成就，將成功歸功於團隊。透過引導、教練與肯定來培育並激勵他人，同時培養共同的目標感與對自身成長潛能的信念。

次要職能：

無私投入(Selfless Engagement)

避免追求關注、自我誇耀或優越感，以平等的態度對待部屬，並將個人的精力、才華與資源投入於自身以外的目標。以冷靜自信且無私的態度行事，秉持共同的目標與對超越個人層面的信念。

同理的溝通(Empathetic Communication)

以同理心、展現情緒智慧與平易近人的態度進行溝通，營造心理安全與相互尊重的氛圍。以專注傾聽的方式了解他人，並以開放、坦誠且不帶評價的方式提供回饋，清楚表達期望與意圖，以建立彼此的理解與信任。

如何盤點預測組織內的領導者究竟是否具備謙虛領導力的職能特質，以及找出欠缺的落差何在，才能針對性協助個別的領導力發展計劃執行，成為企業贏得人心、永續成功的關鍵策略。霍根測評依據多年累積的性格數據資料庫，分析領導者在他人眼中的領導力行為評價，可以歸納分析預測領導者是否具備謙虛領導力職能的優勢，或是欠缺的職能短處，避免企業總是過度重視光鮮亮眼的魅力型領導者，導致組織效能的滑落以及優秀人才的出走。

領導者發展謙虛力的第一步，就是承認自己不是很謙虛。透過高管教練協助扶好一面鏡子看見他人對於自己領導行為的反饋，可以成為很好的助力。謙虛領導者的行為焦點是向外的，他們努力改善團隊績效，而不是個人的績效。他們將自己的企圖心回放到組織，而不是朝著自己個人。他們以信任、開放、肯定建立心理安全感，並透過在行為上以身作則，營造出發展、鼓勵學習與成長的文化。