群體(group)和團隊(team)是組織內工作的基本結構，組織裡面可能由幾個到數萬個團隊組成。一些較普及的團隊建設做法，像是 Hackman、Hawkins 和 Turner、Lencioni、Tannenbaum 和 Salas、Drexler-Sibbett 和 Tuckman 所發展的團隊建立方法，在設計和引導團隊的參與上都提供詳細的指引。儘管這些方法在與團隊合作時可能非常有用，但都需要時間、成本高且無法衡量。如果大型和中型聯邦和州立機構、教育和醫療保健機構以及跨國公司想要系統化地測量團隊合作效能，他們就無法有足夠的經費來為每個團隊進行活動。所以替代的方案是有必要的。接下來我們將會分享一些企業如何評估團隊的效能。

研究指出，許多組織認為團隊合作是重要的，但其中只有 20% 的團隊表現優異。這表示如果組織想要創造大量的高績效團隊，就需要有意識的進行，畢竟這些高績效團隊不太可能憑空發生。目前究竟有哪些工具或技巧能夠協助組織擴充團隊的成效？如以下說明顯示，組織有相當多元的選項可以系統性地強化團隊效能。因為不同組織面對不同的挑戰，也有不同的團隊需求，想要拓展團隊效能時，需要運用不同的要素。有些可能需要共同的團隊模式，再運用領導力發展的計劃，訓練團隊領導者如何建立團隊。有些則可能需要從一個團隊模式、測評開始，並結合組織高階團隊，搭配團隊參與的活動，強化對於較大的團隊變革的認同，藉此改善團隊效能。加強團隊和人才管理之間的連結是所有這些要素的共同主軸。大多數組織將團隊和人才管理系統視為完全獨立的流程，但那些組織卻把團隊效能的要素與團隊建立的能力納入其人才管理系統。

擴大團隊合作所需的結構和人員配置也因組織而異。有些公司運用下圖中描述的部分結構和人員配置模式，而另一些公司則採用整個模式。在描述組織用來衡量有效團隊合作的方法時，哪些要素與配置的模式，也會在接下來分享的文章中變得更加清晰。

做法一：領導力發展

說起團隊，或許一些教育是有必要的。想要擴建團隊效能的組織，思維必須超越簡單的團隊建設的活動，而訓練領導者如何建置團隊的領導力發展計劃，就是團隊採用的六個方法之一。

我們合作的一家員工超過一萬人的跨國企業，其CEO 相信團隊的合作效能應該被視為競爭優勢，因此請CHRO著手促進這項優勢。公司CHRO 和全球人才管理部門主管因此採用火箭模式，聘請我們進行一天的課程，訓練領導者如何建立高績效的團隊。

在規劃的互動式課程中，參與者學習領導力與團隊的關係、團體與團隊之間的差異、火箭模式如何為團隊的建立創造共同的語言、收到團隊評估調查(TAS)並從中了解團隊動態的基準與反饋、學習如何引導一系列團隊改善活動，並建立行動方案，用來改善團隊績效。

許多內部與外部的顧問取得火箭模式的認證，用此建立高績效團隊，參加首次的領導力發展計畫、出席種子培訓課程，並在2019年於全球推動課程。至今每年推出10-20次的課程。以下圖表列出參與這項課程的1100位參與者的TAS分數。

團隊的數據與領導者對團隊動力與績效的評分，比對到全球TAS資料庫，計算從0到100的百分比。與其他團隊旗鼓相當的團隊在火箭模式的八個要素上的得分約為50。那些比其他團隊差的團隊在要素上的得分則是從 0到50 不等，低分與新團隊或功能失調的團隊相關。分數高於 50 的人則高於平均值，而分數高於 75 分的人被認為是高績效的。TQ 分數顯示團隊的整體情況，是團隊的 8 個火箭模式要素百分比平均值。結果也顯示，大多數團隊領導者都在管理混合體（同時具有團體與團隊特質的組合）並管理平均由 6-7 人組成的團隊。

自領導力發展計劃推出以來，該公司的規模翻了一倍，多達 20,000 名員工，預計到 2030 年將達到 30,000名員工。在過去六年中，營收能力也翻倍。這樣的成長是有機的，而不是透過併購成長。執行長和人資長仍然繼續推動火箭模式，也將團隊的成效轉化成公司的競爭優勢。