做法二：高潛力計畫

在過去的 30 年中，企業顧問公司已經不斷強調，領導力優勢的匱乏是大多數組織面臨的問題。即使每年投入數十億美元來評估與發展領導者，管顧公司仍然認為有效的領導者仍然很少。這表示企業相信管顧們的說法，可能是大量的基本歸因謬誤案例，或者他們在培養下一世代領導者的努力上未達標。無論理由是什麼，誰應該治理組織仍是許多組織的核心問題。

許多組織已規劃了高潛力計劃來解決這些問題。有些使用複雜的流程來辨識出最優秀、最耀眼的人，讓他們參與行動學習計劃和職務輪調來發展關鍵能力。也有些只遵守上級的建議來決定替代者名單。公司希望他們最優秀的人才領導

對策略規劃、執行和組織成功非常重要的團隊，但在許多高潛力計畫中，團隊似乎不夠受重視。

我們合作的一家大型跨國公司，安排20名高潛力人才接受為期六個月的密集發展計劃。這項計劃包括一個專門建立高績效團隊的會議，此團隊進行的團隊評估調查 （TAS） 結果列於下列表格。這些人才和他們在總部的團隊成員在會議之前完成 TAS，並將他們的團隊動態和績效評分與全球 TAS 資料庫中的績效評級進行比對。計算從0到100的百分比。與其他團隊旗鼓相當的團隊在火箭模式的八個要素上的得分約為50。那些比其他團隊差的團隊在要素上的得分則是從 0到50 不等，低分與新團隊或功能失調的團隊相關。分數高於 50 的人則高於平均值，而分數高於 75 分的人被認為是高績效的。TQ 分數顯示團隊的整體情況，是團隊的 8 個火箭模式要素百分比平均值。

這些人才中，都沒有領導總部的高績效團隊（TQ > 75），大多數的人帶領的團隊不是低於平均值（TQ = 25-49）就是低績效 （TQ<24）的團隊。這些數據結果對於高潛力人選來說並不罕見，因為許多人在完成自己工作內容、向上管理方面做得很好，但在他們領導的團隊上花費的時間相較下很少。許多人對建立團隊的認知相當模糊，並且從未被教導過如何建立團隊。有些人收到反饋後感到驚訝，因為這可能是他們職涯中唯一收到的負面反饋。為了解決這一知識差距，候選人受到訓練，學習了如何與團隊分享結果，並利用工具和技術來提高團隊績效。

高績效人才典型團隊評估調查分數百分比

活動進行相當順利，也在之後為公司前 50 名的領導者規劃的高管發展計劃中加入類似的會議。這些高管領導者帶領的是公司的營業單位、產品和服務線、分區和不同功能的部門，而且他們現在正準備將類似計畫推動於他們各自的團隊。這讓公司可以有效評估團隊的效能。 

該公司也因此發現，團隊建立的能力即使是最優秀、最耀眼的人、甚至一些最資深的領導者來說也都有問題。這家公司願意為此付出心力。大多數的組織並不會如此。許多組織錯誤地認為他們的高潛能員工和資深領導者很自然的擅長建立團隊，但我們的數據和其他研究都指出，只有五分之一的團隊是高績效團隊。