做法三：從上做起

CEO、高階部門主管、業務單位領導者通常就是高階主管團隊的成員。這些團隊可能有5到20多位資深領導者，他們通常負責策略規劃、併購與資產出售、年度營運計劃與預算規劃、資產配置、業務模式、組織架構與人員配置、公司文化，以及他們帶領的組織的興亡。由於他們對組織成功與否扮演如此吃重的角色，許多重大的變革提案都是從他們開始。擴展團隊協作也是如此。

我們合作的這家專業服務公司在八年前創立，這期間歷經許多成功的募資。公司目前有1,200名員工，分別在三個事業單位或共享服務部門服務。由於公司快速成長，開始出現穀倉效應，跨部門的合作越來越困難。CEO 與人資長都覺得團隊的合作對公司能不能持續成功非常重要。

這家公司從這個高階團隊開始進行團隊效能的擴展旅程，由他們先完成TAS調查，進行面談，收集團隊動態與績效的質量數據。接下來他們進行長達兩天的異地活動，開放對話建立高績效團隊需要的是什麼、檢視問卷調查與面談的結果、檢視他們與其他團隊的效能比較，並採取行動，希望改善團隊效能。活動相當順利，團隊成員與他們部門和業務單位領導團隊也進行類似過程，讓他們能夠提升績效的程度。

事業單位與功能領導團隊的團隊評估調查結果

為回應其他團隊參與建設活動的需求，多位人資人員取得火箭模式建立團隊方法的認證。認證過程中，他們學會如何進行團隊成員訪談、解讀團隊評估調查報告結果、引導團隊改善活動以及設計團隊參與活動。組織的TAS 結果列於上方。雖然沒有一個領導團隊表現優異 （TQ > 76），但 18 個領導團隊中有 6 個表現高出平均值 （TQ 51-75）。其他的，則是不如其他領導團隊 （TQ = 26-50），或是低績效團隊 （TQ<25）。研發、行銷、營收與產品開發領導團隊負責對公司整體成功關鍵的職能，卻是表現最差的團隊。環境、人才、規範與資源是所有團隊中分數最低的火箭模式要素。這些數據協助CEO和CHRO找出最需要加強的團隊，以及能夠增加最大價值的團隊進行參與建設活動。

公司也藉此找到團隊績效出現問題、可以有所作為的地方。大部分組織其實並不會。為了評估有效的團隊，人資部正協助次功能團隊完成TAS、檢視結果、建立行動方案來改善團隊績效。