做法四：人資事業夥伴

因業務下降，讓這家跨國企業合併一些業務單位，因此組成全新團隊，員工也分配到不同的職位，與全新一組的同仁共事。組織並不需要所有團隊都是高績效團隊，但是運作仍需要達一定水準，才能讓重組的效能展現。

許多團隊受到組織重組的影響，帶來了三項重大的改變：(1) 公司如何系統性地測量團隊績效？(2)公司如何促進、培養團隊來改善績效？還有 (3) 這次重組共影響超過一萬個團隊，那麼該如何大規模改善團隊效能？如果每一次訓練一個團隊，無法讓組織系統性改善團隊績效，那麼應該要有不同的做法。公司決定用一套五部曲做法來評估。

這項擴展團隊的旅程一開始是檢視團隊效能能力，並篩選不測量的部分。之前的做法已經過時，團隊測評沒有指標依據，也沒有完整的工具可以改善團隊績效，無法讓他們培訓領導者如何建立團隊，而且費用極高。在調查不同團隊建設做法之後，公司決定用火箭模式來評估團隊。該公司安排16位人資、學習與發展、人才管理、組織效能部門同仁參加認證課，讓他們熟悉火箭模式的做法、團隊評估調查、團隊改善工具。如此的做法，先訓練一批關鍵的主題專家，為公司進行團隊評估。

第二個步驟就是進行團隊參與建設活動，影響團隊接受並運用團隊建設做法的決定，廣為宣傳。同時，人資事業夥伴開始受訓，學習要評估與改善團隊績效的教練能力。因為他們與當地團隊的連結，人資事業夥伴將成為公司重要的團隊改善管道，也是評估團隊效能的第一線團隊。人資事業夥伴進行一天的虛擬培訓，學習群體與團隊的差異、火箭模式的要素，以及如何設定與解讀團隊評估調查、引導一些最常用的團隊改善工具、執行當責機制，並訂定團隊的行動方案。

第四個步驟就是設計並執行領導者發展計劃，訓練領導者如何建立高績效團隊。這包括90分鐘檢視團隊建立的基礎，並設計一天的領導力發展計畫，讓領導者可以評估並改善團隊績效。第五個步驟是採用E學習課程，指導使用者設定並解讀團隊評估調查，並且引導17個團隊改善活動。這讓人資事業夥伴和領導者擁有一套可以直接上手的工具組，用於改善團隊績效，而且有多種語言可以選擇。

這家公司剛啟動這測量團隊的旅程，在團隊績效全面改善之前，還有一段路要走。但是公司體認到其重要性，也採取行動來解決問題。至於團隊參與活動、人資事業夥伴、領導力發展、E學習倡議的效果，讓我們繼續看下去。