做法五：夢想之境

在第五個案例中，是一個包含在交通部、教育部、公共安全部、稅務部、衛生與公共服務、以及其他21個部門、多達十萬位員工的州政府，在一個快速成長的州內提供政府服務的組織，卻在領導力、團隊協作與員工參與度上出現問題。不同部門用不同的做法與廠商的服務來建立領導力與團隊，結果出現工作重疊、不夠一致的做法、無法跨部門比較成果、不必要的納稅人費用等問題。州政府的領導發展部門主管想要找一個共同的做法在26個政府機構中發展領導者、建立團隊。

州政府一開始先調查不同的團隊建設做法，選擇火箭模式來評估團隊效能。接下來安排8位學習與發展、人才管理部門參與認證課程，熟悉火箭模式、團隊評估調查、團隊改善工具的做法，並設計團隊活動與領導力發展計畫，先在這州各處培訓出一套評估團隊的主題。

為了讓他們的領導力評估的專業知識更完整，這八名員工還參加了Hogan 和 Benchmarks 認證工作坊。前者培訓參與者如何解讀霍根性格量表、霍根發展調查以及動機、價值觀和偏好調查並提供反饋。後者培訓參與者如何使用創意領導力中心(Center for Creative Leadership)的 Benchmarks 360 度反饋工具解釋和提供反饋。

接著主管為部門主管與其上級主管設計了正式的領導力評估過程，包括履歷表檢視、結構性面談、三項Hogan 性格發展與工作價值觀測評、Benchmarks 360 度反饋工具和團隊評估調查。這是用內部-外部-影響的模式來進行領導力評估，其中履歷表、結構性面試、霍根測評提供「內部」的洞察：候選人在哪裡受教育，他們取得了什麼學位，生活和工作中重要事件是什麼，他們的行事風格是如何的，他們的激勵因素是什麼，以及他們改變目標行為的難易程度如何？「外在」關注的是大眾的評價，而 Benchmarks 360 度反饋工具提供了有關他人如何看待候選人的見解。因為領導力是一項團隊運動，所以「影響」檢視的是建立高績效團隊的能力。候選人是讓力量擴散放大還是削弱？他們帶領的團隊與其他團隊相比如何？團隊評估調查可以回答這些問題。在了解參與者的關鍵利益相關者、可交付成果、挑戰、團隊、資源和職業抱負之後，使用 內在-外在-影響模式為參與者提供有關其優勢和改進領域的整體反饋，並訂定發展計劃以改善技能差距。

完成團隊參與建設活動與正式的領導力評估培訓、訂定流程之後，下一個步驟就是推出行銷活動，宣傳該州的新領導者和團隊服務。領導力發展部門主管用盡所有機會向全州的領導者推廣這些服務，包括與州長辦公室合作推出各種領導和團隊計劃、與部門負責人及其團隊會面、在該州的人力資源學院置入培訓課程、每月月報、定期播客以及在州會議上匯報。

因為投入這些努力，該州開始讓領導者參加正式評估並開展團隊參與建設活動。正如同在許多組織中所所見，最開始投入的人通常是最不需要特別協助的候選人之一。許多人對於發展他們的領導技能或讓他們的團隊以更高的績效運作非常感興趣，並且已經擁有建立高績效團隊所需的許多正確技能。那些對成為更好的領導者或領導平庸或表現不佳的團隊不太感興趣的人，本來就對這些服務不太感興趣。這是一個緩慢的過程，但隨著領導力調查和團隊參與建設活動的效益的口碑建立起來，對這些努力的動力越來越強。

為了讓團隊效能的評估超越一次一位領導者評估一個團隊的做法，該州設計領導力發展課程，訓練領導者如何建立高績效團隊。這個一天的課程教導領導者辨識群體與團隊的差異、如何解讀並反饋他們領導的團隊的團隊評估調查報告，以及如何提高團隊的績效。該州還採用了一套線上學習系統，指導使用者如何設定和解讀團隊評估調查，並引導17種不同的團隊改善活動。這為領導者提供了一個現成的工具包，用於提高團隊績效。