做法六：做全套

這家大型跨國公司非常重視新產品的上市，相信更好的團隊效能可以強化這過程。系統性地改善其研發、供應、製造、經銷、行銷、業務與企業總部團隊的績效，是公司覺得非常重要的策略之一。

他們想要一個研究導向、務實、容易理解、聚焦於團隊效率與效能的方案，希望能針對團隊動態與績效提供基準的資訊，也希望擁有一組完整的團隊改善資料，還有找出對公司很重要的評估維度。事實證明，對團隊建設方法和研究的敬業調查是有問題的，然而，因為資料非常大量，研究報告也常常不夠一致，文獻也不連貫。公司的評比調查得出的結論是，火箭模式最適合公司的需求。

下一步就是讓15位組織效能、領導力發展和人才管理人員取得火箭模式認證。他們接著與外部專家顧問合作，共同引導團隊參與建設活動。這樣的做法協助內部顧問從培訓銜接到實施這些做法，並評估火箭模式方法的效用。團隊肯定火箭模式和團隊評估調查有效協助他們進行正確的對話，針對最重要的問題採取行動，並改善業務成果。

之後舉行兩場認證工作坊，並將火箭模式的資料進行客製化，設計成公司的風格，定義服務的層級，也在第一年內將初步團隊教練的結構與流程確定。其中一場認證工作坊是由火箭模式的專家共同引導，第二場工作坊則是由內部進行。公司也訂出提供給團隊的三個層級的服務。由副總裁與以上階級領導者帶領的團隊會得到「白手套」的服務，團隊可以用內部與外部的引導師來協助團隊績效。從經理到資深總監層級的領導者則會透過火箭模式的培訓、檢視針對他們帶領的團隊之評估調查反饋，並學習部分的團隊改善工具來建立團隊建設的技能。所有員工可以獲得整套的團隊改善資料與線上教學內容。公司並指派一位領導者和三個職位來推動公司的團隊效能評估措施。

這段公司效能評估旅程的第二年，超過50個副總裁以及以上層級的團隊參與了團隊參與建設活動。公司也在全球各地舉行內部執行的認證工作坊，開始讓人資事業夥伴在人資學院中提供團隊效能課程，並將線上課程放在公司LMS系統，並創造團隊參與建設活動的流程與檢視清單，推出一個可以練習的社群。因為工作量的增加，團隊效能相關業務也任用了更多的職位。

隨著 The Rocket Model 的正面效果展現，越來越多的團隊開始要求進行這些團隊參與建設的計劃。第三年還推出了五項建立高績效團隊的領導力發展與高潛能計畫，人資事業夥伴持續採用火箭模式來訓練人員，公司也開始進行研究，探索如何讓團隊動態與績效繼續改變。另外也推出兩項重要的專案，用團隊評估調查在高階主管的任職與接班人規劃上。前者請團隊在新上任領導者到職之前完成團隊評估調查，讓領導者先了解他們接下的團隊樣貌，了解可以立即採取什麼刑隊來改善團隊績效。同樣的調查也用來評估哪一些接班候選人在建立團隊的狀態。有了更多員工的協助之後，第三年建立了卓越團隊效能中心。

最後，我們想要討論我們在組織評估團隊效能上的學習。這些學習包括：(a)不同評估團隊效能的方式：(b)意願的重要性；(c)團隊建立的責任軌跡；(d) 提供團隊服務的層級與類型；以及(e) 團隊標竿基準數據的重要性。有一些看起來很清晰，有些則不然。

拓展團隊效能的方法有很多種

亞德斯(Dennis Adsit)是一位我們認識超過三十年、非常傑出的組織心理學家。他看到這六種做法的第一個反應，就是這些做法代表一場大實驗，只有時間能說明哪一個效果最好。每一種都有其優缺點，最佳選項可能取決於組織想要讓團隊實現的目標。

意向和創造關鍵的專業群

菲佛(Jeffrey Pfeffer)和蘇頓(Bob Sutton)兩位普及了知行差距的概念：想要跟真的做一件事是有距離的。團隊是知行差距的理想範例：所有組織都希望團隊能合作，但實際上卻很少實現這目標。大多數組織將預算和人力用於人才招聘、學習和發展、績效管理、員工參與度、接班計劃和人資系統，但對團隊效能只有口頭支持。公司內的團隊可能多達數萬個，但卻常常沒有人負責團隊效能。因為組織不知道他們團隊的表現如何，或是跟其他團隊相較之下表現如何，所以可能採取的措施沒有發揮作用，他們也沒有健全的流程來提升團隊績效。如此一來，只有少數團隊是高績效的，就不足為奇了。

如果組織希望大規模進行團隊合作，就需要有意識地進行。兩個重要的第一步是讓專屬同仁正式負責並建立足夠數量、訓練有素的團隊教練。這些人可以建立團隊擴展的策略、引導的資料、參與活動的流程、領導力和高潛力計劃、領導力評估、入職和接班計劃流程以及線上學習課程。

誰負責建立團隊？ 

除了讓專人負責擴展團隊合作計劃之外，另一個點是釐清最後要負責團隊效能的是誰。這個人應該是團隊領導者、成員、引導者、人資事業夥伴，還是運營團隊效能卓越中心的人？在擴展團隊合作的六種方法中，領導力發展和高潛力計劃將更多的責任放在領導者身上。其中一個組織的 CHRO 甚至告訴專案畢業生，他們應該使用所學到的知識，不能引入內部或外部教練顧問來幫助他們的團隊。「從高層開始、「人資事業夥伴」和「夢想之地」等方法將團隊效能的責任主要放在人資部門上，因為他們是負責舉辦團隊參與建設活動、領導者評估、領導力發展計畫的人員。領導者的確有重要的作用，但是人資還是主導的部門。領導者與人資如果採用Full Monty做法，就是共同負責的人員。

可以提供團隊服務的層級與類型

擴展團隊合作的六種方法包括線上學習、現成與客製化團隊建立的工具、團隊評估調查、領導力和高潛能發展計劃、入職、接班計劃、全面的領導力評估、團隊參與建設和認證工作坊。

這些產品與服務可以提供給所有員工和地區，也可以僅限於特定地點或組織級別的領導和團隊。人員配置與預算的需求要看團隊服務的廣度和深度以及組織擴展團隊合作計劃的積極程度而異。

充分運用團隊標竿基準的數據

從這六種方法中吸取的一個小學習是從團隊標竿基準數據學到的。為領導者提供性格或 360 度反饋時，他們對自己無止盡關注的能力總是讓我們感到驚訝。組織也不例外。組織總是非常有興趣知道哪些團隊表現良好，哪些團隊沒有全力以赴，團隊之間的共同優勢和劣勢，他們的團隊與其他團隊和其他組織的團隊相較之下表現如何，以及領導者可以建立團隊的程度。但組織很少收集進行這些比較所需的數據。本文所論及的團隊評估調查小組報告可以激發與高層領導的重要討論。這些數據還可以協助人資部門成為企業的事業夥伴。系統性地整理和運用團隊績效的數據，應該是任何想要拓展團隊效能的組織的目標之一。