你有沒有被招聘經理告知過你的經驗在 [xyz] 公司是「低於這份工作所需的」，或是你領導他人的經驗「對這個領導角色來說相當有限」？ 

你有聽過有人說：「他/她在這個領域已經有數十年的經驗，所以一定是專家」，或用類似的邏輯來主張自己的專業嗎？

當你聽到這樣的說法時，你會有什麼感受？

關於專業發展的研究顯示，工作經驗是一個複雜的建構——包含量化與質性層面，並需要一段時間觀察。事實上在研究中從經驗中學習並不一定自動地充分紀錄，實務上卻不被充分認可。

從事高度重複任務的人，即使工作數十年，也可能學到很少甚至沒有新東西，尤其是當他們對工作更廣泛的目的不感興趣，或不願意根據任務或他人的自然回饋來改進流程時。

相較之下，任期較短的人，當他們有意識地發展自己，並從一開始就設定明確目標時，能更深入了解工作、組織與自我。

簡單來說：多年工作經驗並不代表專業。推動能力發展的是經驗的品質結合刻意的意圖，而非持續時間。

在領導力發展領域，體驗式練習——無論是透過具挑戰性的工作任務還是異地活動——長期以來一直是首選的學習策略。它常被視為比由上往下的方法更有力量，例如課堂學習、工作坊或閱讀有效領導的相關知識。然而研究顯示，從經驗中假設的學習與技能獲取並不一定會發生，也無法可靠地轉化為更有效的領導者行為或改善的商業成果。

即使撇開在具挑戰性任務中表現與精通的競爭要求，參與體驗式領導力發展的人通常會面臨三個核心問題：

• 他們可能對自己實際學到的內容還不夠了解。

• 即使他們有意識，也可能無法清楚理解自己所學的內容。

• 他們或許能獲得洞察，但這些洞察可能永遠無法轉化為行動。

從經驗中學習的困難，還可能因個人因素而更加複雜，例如自信心。研究顯示，反 U 關係顯示在自信與學習相關的好奇心與開放性過程之間。

當自信心太低時，好奇心會關閉，因為不安全感讓探索變得危險或威脅。

當自信心過高時，人們會變得不耐煩，因為他們認為自己已經知道大部分可學的東西。

這種動態在領導層中尤為重要。過度自信—甚至達到傲慢或自我重要感膨脹的程度—屢屢被指出為領導失敗及領導黑暗面中反覆出現的主題。高估自己能力的領導者常常錯過關鍵回饋、忽略學習機會，並誤解經驗，限制成長。

一旦學會了，它就是「刻意練習」，結合對自身經驗與回饋的深刻反思，將學習轉化為專業能力的發展。專業知識本質上是長期累積的刻意練習量的函數。學者指出，通常至少需要10年，或約10,000小時的刻意練習，才能在某一領域達到專家地位。

專業知識發展的關鍵要素之一，是積極參與新挑戰，推動個人超越現有表現水準，理想狀況是在安全且最佳的學習環境中，提供即時且高品質的回饋。在刻意練習中，定期反思回饋—無論是來自任務本身或他人—有助於從經驗中獲取洞見，建立越來越複雜的心理模型，並展開後續實驗與下一次有意義的經驗。

這個循環『 經驗→反思→概念化→刻意練習』構成有效體驗式學習的整合過程。

發展 = 經驗×個人因素×刻意練習×對回饋的反思

總結來說，僅有經驗並不保證學習或能力發展，若不刻意設計或積極尋求與個人特質相符的經驗，進行深度反思，持續刻意練習，以及提供即時高品質回饋的機制，工作經驗將淪為履歷上的歷史。同樣地，領導力發展的體驗式課程，也有可能淪為僅僅是教育與訓練關聯的活動，未能達到其發展承諾。

那麼，個人和組織該如何將經驗轉化為真正的成長與專業呢？

• 了解你的天賦傾向、優勢、過度使用的優勢、需要改進的領域以及盲點，透過心理測量著名嚴謹的性格評估與多重角度領導力評估（或透過非行政、公正的多維度訪談機制收集高品質回饋）。

• 探索並明確你的發展目標—超越你提交給公司人才系統的那些年度績效目標。

• 有意識地設計—或主動尋求—體驗，能符合你的個人特質和發展目標。

• 定期進行深入反思並記錄下來—理想狀況下，由教練在安全、無評判的環境中指導。

• 有意識地練習新的行為和技能，並制定一個符合你工作與生活、並至少包含一位責任夥伴的確實計畫。

• 設計工作與學習體驗，以及最大化回饋品質與頻率的氛圍

Sources: Day (2010); Day, Riggio, Tan, & Conger (2021); Ericsson & Lehmann (1996); Kolb (1984); Shanteau (1992); Weick (1993)