當我們要評量組織同仁在各項職能上的優勢，以及未來發展方向時，往往想到的是採用評鑑中心，或是360度評鑑的方式。評鑑中心以及360度評鑑方式是非常優良的工具，有其科學根據以及信度和效度，但是在執行這兩種評鑑方式時，組織也往往會遇到一些困難和挫折。

會遇到怎樣的困難呢？先說明評鑑中心的方式。精準的評鑑中心設計牽涉到許多專業投入，因為其分工方式的複雜繁瑣，使得這項工具的價格居高不下，組織要採用這項工具時往往得思索再三，並且衡量受評同仁是否值得組織這樣高額投資。即使目前市場上出現比較實惠平價的評鑑方式，但是由於初初問世，其效果尚待市場的考驗。

360評鑑方式在投資上較為平易近人，然而，國內的企業的風氣到目前為止多是由上司評量部屬，反向進行的做法在組織中十分具有革命前瞻性，執行此一工具時所需的前置溝通非常重要，在評量者(打分的人)選擇上要特別小心，尤其是在下屬評分部份，除非能夠透過精準設計，讓不同的評量者參與評量，使得最終的得分看不出是來自哪位評分者，否則下屬的給分將礙手礙腳，可信度也不高，將無法反應受評同仁在職能上的真實表現。國內數個長久執行360評量且能達到預期效果的公司，多半花了數年時間在嘗試執行與修正工作，以減少此一工具對於組織內部衝擊。未經妥善溝通試驗的360度評量，容易引起組織動蕩不安，造成同仁士氣低落，適得其反。

面談式評鑑在國內行之有年，但是在人資界名聲並不響亮，主要的原因乃是在於此一工具的特性：低調不張揚。面談式評鑑，能迅速達成評量同仁職能上優勢，與改善事項等上評量目的，但是在進行時能默默進行，避免組織翻天覆地。

面談式評鑑的成功要素—一如其他的評鑑工具—先需要具備架構完整的職能體系：職能名稱，職能完整定義，以及必須的行為陳述。完備的職能架構可以避免涉入面談評鑑者依照自己的理解各自闡述，完整的職能描述，將能夠傳遞出組織希望同仁表現出來的行為，並減少不必要的揣摩猜想空間。

然而，在對同仁的能力進行評鑑之前，對組織更重要的是業績達成，這就牽涉到整個發展專案的設定。職能評鑑這部份主要在看的是How do they do it. 意即是，執行的手法，然而，組織一定要達到目標業績才能生存下去，因此建議在進行how的評鑑前，先就業績達成率對於同仁進行篩選，畢竟，組織資源還是要集中在能夠為組織達成目標的同仁身上。

下一步是根據職能架構發展出面談問題。由於人類的專注力有限，面談通常進行約60至90分鐘，過長的面談不只是受訪者會疲累，面談者的專注判斷力也容易出現問題。許多人會問到，在面談的過程是否也同時進行評分？答案是否定的，在面談的過程很重要的步驟是資訊取得，因此進行中的時候，應該專注於資料的完整性，以及容易被人忽略的細節觀察和蒐集過程。

若是由外部顧問進行面談，往往會面對組織內部懷疑其是否熟悉該產業的特性，這部份的解決之道在於內外部專家間緊密的配合，外部顧問雖不是特屬產業的專家，卻是行為科學的專家，而職能架構整體就是建立在行為科學之上，一旦兩方決定合作，內部專家可以就產業相關知識詳實提供，包括針對各項職能行為在組織方面，所希望見到的效果的呈現，如此雙方坦誠互助，方能產生客觀良好的評量結果。

通常面談過程會有兩位專家共同主持，主要的功能在於避免個人盲點，然而，考量受評者的表現，建議面談者不宜超過兩位，且盡量避免內部高階主管身兼面談者，以幫助受評者在過程中降低戒心，打開心房，確實分享。在面談的過程中，氣氛的掌握，將決定面談者能力高下，優秀的面談者能夠讓受評人放下戒備，真誠分享; 面談技巧不足的面談者，容易讓面談過程變成一場拷問，給受評者帶來不好的感覺。

面談結束後，參與的專家就所蒐集到的資料進行意見交換，就每一項職能進行評分。此時面談筆記是最重要的根據，如果專家間的意見不一致，就要根據面談時蒐集到的資料再次進行討論，給出最後評價。最後進行報告撰寫，針對受評者提出其優勢，以及可以成長的空間。

有些面談評鑑的最後一步是與受評者主管進行資料整合，有些組織會選擇在整合之後，由專家給受評者回饋報告。與主管進行資料整合的同時，往往也考驗著專家的堅持度。在此一階段主要依循的是證據，如果主管與專家的看法不同，雙方應提出自己的觀察結果進行討論，以達成共識。業界對於由誰給與受評者回饋的看法不一，通常由專家給予會較為詳實，且由於專家所受的訓練，通常也會讓受評者較為能夠掌握重點。

整個面談評鑑只是過程之一，後續的訓練設計，以及專案指派，教練指導等相關設計，關乎受評者日後對組織產生的貢獻度。在清晰的職能架構下，針對每個職能有深入的發展設計，才能夠確切幫助到受評者成長以及組織的整體收穫。