以下這種情況可能聽起來十分熟悉。一家全球製造商的“內線”銷售代表175％的工作時間都沒有使用電話——他們忙於推進停滯不前的交易，匆忙搜尋資料以回答客戶的問題，並將一些對即使是最簡單請求的一次性建議胡亂拼湊在一起。領取高薪的現場代表將自己45％的時間都花在內部銷售支援和跟蹤交易進展上。制定一項標準的銷售提案需要多達7位元銷售人員多次開會，為了使一項特殊的價格申請獲得批准，現場代表不得不付出長達三周的不懈努力。當這家企業笨拙地處理一種新產品的上市事宜時，由於它無法滿足確保初始訂單量的計畫截止日期，這種模式的效率低下達到了極點。

這是引起該公司重視所需要的警鐘。兩年來，它通過創建由職責明確的專業銷售支援人員和交易協調人員組成的“銷售工廠”，通過代表銷售人員的這種系統來領導銷售工作，努力精簡和優化了其全球銷售業務。該公司對內部流程進行了標準化和簡化，並實施了一種綜合績效管理體系。雖然並不是所有企業都能成功地實現這種艱難而費時的轉型，但對於那些敢於迎接挑戰的企業來說，獲得的回報值得它們去付出。當這家全球企業逐個國家推廣該改革計畫時，在某些情況下，在短短4個月內就能感受到其影響：銷售代表用於銷售的時間平均增加了15％以上，銷售提案的轉化率提高了5％，內部銷售流程的迴圈時間縮短了20％。

我們發現，這些結果在大型企業比較具有代表性，但很少有企業解決了以下問題：在許多組織中，銷售部門仍然是一個龐大的、缺乏管理的成本中心，而且是一個遠未沒有得到充分利用的增長和差異化來源。

調整銷售業務以實現增長

所有銷售業務改革的指導原則都是：最大限度地增加銷售和建立關係的時間。這聽起來再明顯不過，但關鍵是，當提高有效性的壓力與銷售隊伍日益增加的複雜性發生衝突時，必須牢記這一原則。企業必須瞭解自己銷售業務的範圍和規模，進而在整個銷售流程中提高效率。

識別問題與機會

企業通常會將其銷售業務的定義限制在交易活動上，如安排交易、生成報價和審核信用。一種眼界更開闊、端到端的觀點認為，支持銷售的職能是相互依存的。銷售業務起始於交易支援——這些活動對於處理交易至關重要——而且還涉及到一些直接與銷售部門合作，但並不依賴於特定交易的團隊，如服務台、財會、IT支持和人力資源等部門。此外，還有一些使銷售能夠實現的計畫，以及策略和報告活動，包括銷售補償、覆蓋率分析和銷售區域規劃。所有這些活動不僅要耗費直接參與員工的時間，而且（在不能有效和高效執行時）也要耗費銷售代表的時間。事實上，如果計算銷售業務的真實代價，許多高管人員都會更加震驚：例如，在一家高科技企業，5,000多人每年要花費高達10億美元的銷售費用。即使在那些運營狀況最好的組織中，銷售業務往往也會分散到各個部門，銷售成本則會隱藏在一些間接預算中。

為了讓銷售代表騰出更多時間，集中精力專注於實際銷售工作，以及消除重複的銷售活動，樹立這種全面的銷售業務觀對於識別各種機會至關重要。一種方法是，通過跟蹤訂單從開始一直回溯到確定合格的潛在客戶到結束的全過程，找出銷售流程在哪些環節出了問題。一旦弄清了這種銷售路徑，就可以制定解決方案，並將其標準化，同時要仔細考慮在某個領域採取的行動會對其他領域產生何種影響。

我們發現，企業往往對這種分析結果感到很糾結，它恰好揭示了自己銷售業務的效率到底有多麼低下。例如，當一家物流企業計畫從最近的經濟衰退中復蘇時，它發現其銷售代表每天只有35％的時間用於積極銷售，因為他們其餘的時間都消耗在一些非銷售活動上，如計費系統的更新、消防和內部溝通。

優化整個銷售流程

一旦確定了改進銷售流程的機會，實施綜合解決方案就至關重要。來看一下在一家努力縮短其銷售流程中各個步驟所需時間的企業都發生了什麼。雖然在過去幾年中，它努力改進每一個銷售步驟，但總的銷售迴圈時間卻每況愈下，沮喪的客戶開始威脅要改換門庭。儘管該公司已經對各個銷售階段進行了優化，但由於缺乏端到端的管理，導致在各個階段之間出現了嚴重滯後。例如，對員工交接工作時間的測試表明，為了加快辦事速度，在資料不全的情況下就開始交接工作，從而導致返工和時間延誤。雖然每個環節的工作都完成得更快，但整個銷售迴圈時間仍然延長了一倍。

該公司在失去一些主要客戶之前，及時著手對其客戶支援部門進行改革。首先，它要求幾個客戶支援部門加入一個旨在重新設計銷售流程的諮詢委員會，並跟隨訂單樣品經過銷售流程的每一個步驟，以觀察在哪個環節出現了延誤。該公司很快就發現，那些價值只占其銷售收入20％的交易卻耗費了銷售業務80％的工作時間。解決方案是：基於訂單的價值和複雜程度（簡單、中等複雜和高度複雜），按照三種處理途徑對交易進行細分。量身定制每種途徑的銷售流程，以取消一些不必要的步驟；例如，該公司取消了當出現較小的價格變動時，需要通過整個流程返回重新審核的規定。通過簡化交易而釋放出來的資源被重新分配到高度複雜、價值巨大的交易上，這些交易需要大量專門化處理和手工處理。該諮詢委員會在每個步驟都提供回饋。雖然新的銷售模式要求客戶改變自己的一些內部流程，但一旦這樣做的好處變得顯而易見，客戶很快就照此辦理。

這個新系統使完成簡單交易、中等複雜交易和高度複雜交易所需要的時間分別縮短了幾個月、幾周和幾天，並始終向客戶提供穩定優良的服務品質。通過取消不必要的業務環節，使銷售業務的成本削減了15%。每個客戶用於與服務提供者互動的資源能減少25％。

實施變革

變革銷售業務並不容易。首先，企業對調整銷售隊伍有一種天生的反感，高管們必須克服這種常見的恐懼，他們擔心打亂銷售隊伍會危及銷售收入。其次，不僅是來自銷售和銷售支持部門的高管，而且還包括其他職能部門（如財會）的高管，都必須協同作戰，共同識別和爭取各種機會。第三，成功的變革需要獲得來自最高領導層的堅定支持：必須有人迫使整個組織的高管們坐下來，共用資料，並且願意討論哪些銷售業務效果不佳。最高領導人必須超越企業內部的政治爭鬥，著眼於全域，並重點關注最佳解決方案，而不必顧及過去的做法。

此外，可能還需要新的能力和人才，因為成功的變革會從根本上改變業務流程，以及多個利益相關群體（從客戶到前台銷售和後台支持部門）的互動方式。例如，當一家包裝消費品企業重新設計其拉丁美洲銷售業務時，它將許多以前由銷售支持部門在國家層面上執行的任務（例如，信用審核和訂購服務）進行集中化管理和精簡優化。此舉解放了銷售支持部門的員工，使他們可以去從事一些價值更高的活動（如定價策略和促銷後分析），並增強了把時間還給銷售團隊的效果。

最後，為了恢復和保護銷售時間，還需要時刻保持警惕。在企業對企業（B2B）和企業對消費者（B2C）的商業環境中，銷售管道的增多及擴散會不斷在銷售代表的日常工作中重新加入各種非銷售活動。此外，舊習慣也會不斷侵佔銷售時間：當一位客戶要求迅速答覆某個問題時，銷售代表的本能反應會使其放下手頭所有的事情，去全力尋找答案，即使新的銷售支援機制完全能夠更快、更好地處理所有這些問題。“關鍵是要阻止銷售代表繞開新系統自行其是，即使銷售代表認為自己處理問題更有效，”一家高科技企業的最高銷售高管表示，“他們的時間應該更多用在銷售上。”

一家企業決定，通過對一些評價指標（如每週會見新客戶的次數）設定雄心勃勃的目標，來解決這個問題。由於銷售代表如果不改變自己的行為方式，就不可能實現自己的目標，這就迫使他們信任銷售流程。成功變成了一種自我強化：他們越是不插手銷售支援領域的事務，他們的銷售業績就越好。

著眼於整個組織的銷售業務並非易事，實施會影響整個銷售流程的變革也相當困難。然而，對銷售業務以及客戶支援部門的重疊部分精簡得越多，客戶滿意度就越有可能獲得提高，因為它使交易能更快完成，爭端能迅速得到解決。在一些大型企業，其改進結果往往可能是收入提高數億美元和銷售成本降低。這些好處不言自明。