高階管理層裡沒有人宣布退休的計畫，時間和資金也有限……所以接班計劃可以再等等，這樣對嗎？

答案是否定的。認為接班計劃是可有可無的假設，可能讓您的組織損失數百萬的營收，更別提聲譽、員工士氣，甚至組織本身的存續。當組織誤以為接班策略只是未來「有也很好」的選項，而不是根本性的商業流程時，就會對突如其來的變故變得脆弱不堪。

外聘CEO只有7.2%的人有六成機率表現優於內部候選人。

如果領導力出現缺口，缺乏接班策略的組織往往需要從外部招聘。但是研究指出，外聘CEO只有7.2%的人有六成機率表現超越內部候選人。1這個數據並非否定高階主管的選才，而是證明當組織的知識、人際關係及文化契合度，與科學為本的高潛能人才辨識、領導力發展及其他關鍵人才流程結合時，其價值有多麼重要。最成功的組織都明白，穩健的領導力梯隊是基礎，而高階主管選才最適合的是策略性的強化，而非緊急的措施。

當組織誤以為接班策略只是未來「可有可無」的選項，而非基本流程，就容易在突發情況下陷入危機。

如果你因組織缺乏接班人才（或根本沒有）而徹夜難眠，你並不孤單。事實上，86% 的領導者認為自己在接班計劃上做得不夠好，88% 的組織對自身的人才儲備優勢也沒有信心。2,3你對自己組織無法對未來做好準備的擔憂可能是正確的，但也是可以解決的。

這份指引將說明如何以科學為基礎來訂定接班策略、降低風險並大規模培養內部領導力。

讓我們看一下以下重點：

評估你的起始點

有效的接班計劃的起始點，是了解組織目前的能力與不足，以及這些狀況在未來的變化趨勢。每個組織面臨的挑戰和限制各有不同，你進行的方向將取決於你的起始點。以下的問題可以協助判斷組織的現況與起始點。

人才與企業策略的整合

首先要評估目前的人才策略，以及這些策略是否與企業的策略吻合：

• 你的組織是否擁有一套完整整合性的人才策略，能夠連結員工職涯週期中的各項人才流程，特別是績效管理與人才發展？

• 你的人才策略是否支持整體商業策略？

• 在人才過程中，是否一致性地使用測評？

• 組織內的高階主管對測評工具的看法為何？

• 你的人才流程在培養領導力接班梯隊方面的整合度如何？

• 你的組織在接班計劃之外，是否能有效辨識、培養高潛能人才？

辨識與發展高潛能人才

接下來，請檢視貴組織辨識與培養未來領導者的方法：

• 在你的組織中，「潛力」是如何定義的？

• 用來評估員工潛力的數據點有哪些？這些流程中是否包含有效且可靠的評量工具？若沒有，原因是什麼？

• 高潛力人才的評估（及重新評估）頻率為何？

• 是否設有多個高潛力人才庫？

• 組織中被認定為高潛力的人才佔員工總數的比例是多少？

• 高潛力人才可得到獲哪些發展機會？

安排接班者

接著，請檢視您如何辨識特定、已知職位的適用人才：

• 您如何識別哪些職位對接班計劃最為關鍵？

• 針對特定職位，您制定接班人選名單的流程是什麼？

• 貴組織是否為關鍵職位建立了成功的職位輪廓？如果沒有，原因是什麼？

• 您如何分類並確定接班人入職的時間表（立即入職、1-2年內入職、3-5年內入職）？

• 如果主要接班人無法入職，有哪些備用方案？

• 接班人選名單多久更新和審核一次？

痛點與急迫性

請思考你的組織在這方面的痛點為何：

• 您的組織是否發生過接班的失敗或險些失誤？ 

• 最近或即將發生的領導層離任是否導致急迫感？

• 接班決策是否依賴主觀意見而不是數據？

• 您是否經常因內部職位薄弱而被迫從外部招聘高階主管的職位？ 

• 你是否正為接班人選名單中缺乏多元性而苦惱？

• 高潛力的人才是否在晉升前就離開組織？

執行的準備程度

最後，請檢視組織應變改變的能力：

• 誰將支持並執行必要的變革？ 

• 在執行流程變革與強化的過程，什麼樣的時間表是實際可行的？

• 領導者願意投資於接班計劃的流程改善的程度是多少？

• 領導者和人力資源合作夥伴需要哪些培訓和發展，才能實施和正確執行流程變更？ 

• 相互競爭的優先事項會影響所投入的努力嗎？

有效的接班管理高度依賴於更廣泛的人才管理能力。它不是一個獨立的流程，而是與整體人才策略、人才流程以及業務策略緊密相連。因此，它是企業成功不可或缺的重要組成部分。