將人才流程與業務流程整合

人才管理流程從招聘、甄選和入職開始，接下來則是進行績效管理、人才發展計畫和高潛人才識別，並整合接班計劃、領導力發展和高階主管教練指導。的確，這樣從制高點概述人才管理，會省略了細節和細微之處。但這裡的重點是，有效的接班計劃取決於整體人才策略和流程的健全性，以及與業務策略的連結。換句話說，如果你的組織缺乏有效的領導力發展流程，或者缺乏辨識和培養高潛人才的流程，那麼接班計劃也不太可能成功。

將接班計劃視為人才管理流程以及業務流程的一部分，有助於消彌大家將接班計劃視為單一事件的想法，而是將其視為一個持續進行的過程。

持續辨識與發展未來領導者，即可不斷加強組織的領導梯隊，並減輕領導力缺口的風險。如此即加強了組織留住人才的能力。除此之外，那些在提供領導力發展機會方面行動較緩慢的組織，可能會將高潛能人才拱手讓給候選人們認為更有前景的其他機會。

及早展開領導力發展

要建立強大的領導梯隊需要在組織的許多層面投入發展工作，並在具體的接班需求出現之前就做好準備。優先考慮及早開展領導力發展的組織，特別是為高潛人才提供更多發展機會的組織，能夠建立更強大的接班候選人陣容。除此之外，數據為本的發展計劃將有助於解決能力和技能差距，或是在晉升後破壞領導者績效的性格風險因素。

領導者普遍面臨的一個挑戰，就是理解到那些在某一層級使他們成功的行為，在下一個層級可能適得其反。比方說，一位在較低和中階領導職位中，協作風格對其頗有助益的領導者，可能需要在更高層級學會採取不受歡迎的立場。將性格測評與360度回饋結合，可以為領導者提供關於其評價及需要調整的行為的重要洞察。當這些工具與挑戰性任務或輪調經歷結合使用時，能夠準確掌握哪些能力需要發展，才能讓領導者在晉升後取得成功。

在這個整合的框架內，一項關鍵行動是區隔出目前的績效和未來的潛能。太多的組織混淆了這些不同的概念，在接班的安排上帶來極高的代價。雖說預測未來績效的最佳指標是過去的表現，但是前提是標準要一致。當未來的職位涵蓋更廣的範圍和複雜性時，可以使用高績效趨勢來篩選高潛能人才，但是仍不足以辨識出這些人才。

每個關鍵職位的獨特背景都會影響需要的能力。

建立關鍵職位的成功輪廓 

在確定繼任者之前，了解您的關鍵職位及其背景就極為重要。

在決定要聚焦於哪些職位時，可以先問：哪個職位的意外職缺會造成最大影響？哪些職位最可能對訂定或執行企業策略產生不成比例的影響？許多組織通常先從高階主管的接班計畫開始，然後隨著組織成長，再將流程擴展到其他領導職位。對於新創公司或其他小型組織而言，CEO職位是理想的起始點。刻意選擇職位可以幫助防止流程變得難以掌控。

超過一半的企業甚至沒有安排執行長接班的應急計劃。

為關鍵職位建立成功的職位輪廓將有助於明確化組織預期面臨的變化與挑戰，以及應對這些挑戰所需的能力。在定義每個核心職位的必要工作能力時，需區分理想目標與現實目標。例如，如果你的組織文化高度傳統，但你希望找到變革推動者，單一強調創新而忽略其他能力可能會帶來反效果。

請不要忽視團隊可以成為了解關鍵職位的重要資訊來源。未來領導者的直屬部屬最了解該職位的日常狀況、挑戰以及所需的領導技能。可以考慮對團隊成員進行訪談、問卷調查或焦點團體討論，了解成功關鍵因素、溝通需求與決策方式。他們提供的洞察將補足高階主管與現任領導者的意見，帶來很重要的價值。