只有在確定了讓關鍵職位能夠成功的條件之後，才應該開始確定潛在的接班者。

用科學評估高潛能人才

有效的接班計劃包括根據關鍵職位的特定需求和背景來評估可能的人選。為了讓這些評估更客觀，組織應收集在一段期間之內的績效趨勢數據。當流程缺乏數據，選才過程中往往出現的政治思考、群體思維和偏見這些可能會偏好於那些有魅力、自信、可見度高但不一定有效能的人選。

許多組織缺乏對「潛力」的明確定義。他們將其與當時的績效混為一談，而不是聚焦在會實際影響未來在更重要職位上的特質、經驗和能力的潛能。這可能會造成虛假的排名，侷限接班者和組織的成功機率。具有真正領導潛力的個人可能會因情境表現不佳、缺乏知名度或缺乏發展機會而被忽視。更糟糕的是，高績效者可能不具備在更高階層職位成功的適當能力或特質。這或許可以解釋為什麼近一半的高階主管在銜接的兩年內會失敗。5

為了避免忽略人格特質、決策風格、情境因素及發展機會的細微差異，組織應同時運用有效且可靠的測評工具來衡量潛力，並搭配明確的績效指標。

測量潛能

測量評價的性格測評是預測領導潛能的理想工具。這類測評可以協助組織評估領導者的誠信、判斷力、願景、人際風格等特質。在霍根，我們認為重點不在於領導者是否具備某項能力，而在於他們如何展現這項能力：他們採取了什麼方法？哪種方式最能在所擔任的職位上有所成功？

細緻的性格測評能讓組織及早、精確且公平地評估潛能，同時提供豐富的發展資料，進而有助於幫未來領導者制定差異化的發展與教練指導策略。

測量績效趨勢

績效指標應反映與個人當前職務相關的實際成果與能力。其中一些範例可能包括：

• 業務目標的達成情況

• 由同事、直屬部屬與主管提供的360度回饋

• 發展及留任人才的記錄

• 執行策略性專案的能力

• 客戶或利益關係人滿意度評分

隨著時間累積的績效趨勢非常重要，但請記住，過去的成功並不能保證未來在更複雜職位上的效能。

當組織找到高潛能人才並了解了他們的能力和長期職涯規劃，就可以更有效地將他們與組織中的特定關鍵職位來做媒合。

但是不要只計劃下一步的動作。 

為這位高潛能人才的目標職位做長遠的思考，然後計劃幾項舉動來幫助他們達到目標。

以數據制定接班名單

已找出合格高潛能人才並清楚定義關鍵職務的組織，就做好準備，可以訂定接班者名單。不過，這過程應以數據為依據，以確保最好的效果，同時降低偏見與錯誤的影響。

測評在訂定接班者名單過程中的作用

性格測評估並不會直接告訴你應該將誰列入接班者名單，而是提供客觀數據來支持接班計劃的討論。當接班名單受到個人關係或主觀意見影響時，決策往往依賴模糊的標準，像是某人「有這個架勢」。

掌握有效的測評數據後，組織可以. . .

• 用一致且客觀的標準來比較潛在接班人選

• 找出潛在接班者在該職位上的發展需求

• 降低領導者崛起型特質、組織政治及偏見對決策的影響

• 建立更多元化的接班名單

• 必要時將外部候選人與內部人選進行比較，以降低未知風險

建立你的接班計劃流程 

成功的輪廓 

我們建議先為C級主管角色建立個人化的成功輪廓，然後再為副總級（VP）職位建立其職位專屬的成功輪廓。

測評與發展 

建立成功的輪廓之後，以這些為條件來評估潛在的接班者，結合360度回饋，並以測評的數據來找出能力的差距，用以設計精準的發展與指導計劃。

建立務實、可行的發展時程，以掌握接班者的準備程度，比方說，可立即入職、一至兩年內可入職，或三至五年內可入職等等。隨著個人發展及組織需求的變化，這些時程應定期檢視。地理位置的調動、發展進度以及業務優先事項的變化，都可能影響這些時程。

領導者入職與團隊的融入

當候選人準備就任新職位時，可以安排為期六個月、以測評數據為基礎的教練指導計畫，協助其順利入職。為進一步加速其效能，可舉辦團隊發展工作坊，協助團隊接納新領導者，使其更能融入團隊。

團體的分析 

霍根可以協助彙整測評數據，找出組織的趨勢，通常以成功模式的語彙呈現，幫助找出優勢與發展需求的模式。