有效的接班計劃可以將估值和投資回報提升20%至25%。

以清楚的指標追蹤進度

這些核心指標可用於（請謹慎使用）評估接班計畫的健全度與有效性：

• 關鍵職位的接班名單完整性，包括如果沒有可以立刻入職的接班者時的緊急臨時任命

• 接班者名單的多樣性

• 使用已確認接班者的內部填補率

• 接班者準備度隨時間的進展

• 接班者的性格特質數據

• 接班者的績效數據

• 接班者的地理流動性

如果想持續追蹤領導力的發展，應為主要的接班者規劃成長型任務並追蹤其表現。在選擇這些任務時，要策略性地平衡未來職位的需求與潛在接班者的特質。舉例而言，一位潛在的財務長接班者可能擅長財務分析與產業知識，但缺乏與外部利益關係人互動的經驗。在這種情況下，安排其主導投資人關係計畫，可讓對方確切練習如何溝通複雜的財務策略，同時建立重要的商業關係技巧。高階主管教練可以協助接班人完成這類型的發展任務，幫助組織更有效地運用資源。

以下案例說明測評為基礎的教練指導如何協助潛在的接班者發展所需的能力，讓組織的董事會給予支持，並在最後成為組織的CEO。

接班者焦點：瑪麗亞

瑪麗亞曾擔任美國一家頂尖工程公司旗下部門的首席行銷長。此組織採用整合性的人才管理策略，讓瑪麗亞的潛能在很早的階段就被發掘。執行團隊認為她是未來的領導者人選，她成功的行銷企劃與高員工敬業度評分，讓她成為合格的接班者人選。

但是，即使瑪麗亞的成就亮眼，也有敏銳的商業頭腦，公司董事會成員仍不覺得她是具備強大潛力的接班人選。董事會成員主要由資深的工程專家組成，而 瑪麗亞則是具有創意背景的年輕主管。這種文化與世代的差異顯現出瑪麗亞技能上的不足之處高階主管的氣勢與策略溝通能力。

公司為瑪麗亞提供了為期六個月、以霍根測評為基礎的教練指導計畫，協助她進行發展。她發現在高階職位中，領導風格的多樣性非常重要，並學會如何針對不同利益關係人的屬性調整溝通方式。發展計畫結束時，所有董事會成員都成為了她晉升的強力支持者。

不久之後，該製造公司被一家全球製造企業收購，瑪麗亞被任命為新任首席行銷長（CMO），這是她被視為關鍵資歷的兩個職位之一。隨著她持續展現卓越的領導力，她之後晉升為首席營運長（COO），最終成為首席執行長（CEO）。瑪麗亞從行銷主管到 CEO 的職涯歷程，就是結合測評、高潛能辨識、關鍵歷練的辨識與領導力發展的接班策略所帶來的極大效益。

策略性接班計劃是持續進行的過程，而非單次性的計劃。

接下來要做什麼

策略性接班計劃是持續進行的過程，而非單次性的計劃。

建議規劃至少兩到三年的時程，將這些做法全面融入組織的人才管理週期。所需時間將取決於組織目前人才管理流程與實務的成熟度。建議從最關鍵的職位開始，通常是高階主管職位，隨著策略成熟逐步擴展。至少每年檢視一次接班計畫，追蹤內部人員任用率、候選名單多樣性等關鍵指標，以展現進展與投資回報率。最重要的是，不要忽視發展機會的價值，尤其是針對高潛力人才與接班人選制定的發展計劃。

全球各地的組織選擇霍根，為組織的接班管理注入清晰度與信心。我們以數據為導向的方法，協助領導者以客觀角度規劃、就成功的條件做整合，並有計畫地發展接班者。透過以科學為基礎的性格測評，讓您更深入了解領導潛能、準備度與風險，確保在正確的時間將合適的人才安排在合適的職位上。

參考文獻

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